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7. Software de materia prima
Resumen
En la actualidad, la necesidad de producir eficientemente sin causar trastornos ni retrasos en la entrega de un producto determinado es un factor de suma importancia para las empresas que desean permanecer activas en un mercado como el actual, que exige respuestas rápidas y cumplimientos en calidad, cantidad y tiempos de entrega.
Por lo tanto, la implementación de sistemas de producción más eficientes ha llegado a ser un factor que se debe marcar como primordial por implementar en las plantas productivas.
La implementación de sistemas de producción que logren en la actualidad cumplir con las demandas del mercado, no necesariamente implica tener que hacer grandes inversiones en costosos sistemas de automatización, o en grandes movilizaciones y rediseños de layout, y líneas de producción. En realidad, con un análisis adecuado de las situaciones y los elementos con los que se cuenta, se puede lograr desarrollar algún sistema efectivo que cumpla con las necesidades y que no sea causa de una inversión mayor.
Los resultados mostrados por el sistema Kanban cuando ha sido implementado, han sido calificados desde luego como excepcionales. A continuación se presenta un trabajo donde se descubre en que consiste esta técnica.
En la actualidad, si una empresa no es lo suficientemente
flexible para adaptarse a los cambios del mercado se podría decir que esa
empresa estará fuera de competencia en muy poco tiempo.
¿Que es ser flexible?, de acuerdo a
su definición literal es "Que se puede doblar fácilmente, que se acomoda a
la dirección de otro", esto aplicado a la manufactura se traduciría,
"que se acomoda a las necesidades y demanda del cliente", tanto de
diseño, calidad y entrega.
Uno de las problemáticas más comunes
en lo que respecta a la plantación de la producción es producir lo necesario en
el tiempo necesario, sin sobrantes ni faltantes, para lograr esto se necesita
un plan, un plan flexible, un plan hecho para ser modificado, un plan que se
pueda modificar rápidamente.
Un plan de producción es
influenciado tanto externamente como internamente. Las condiciones del mercado
cambian constantemente. Para responder a estos cambios, se deben dar
instrucciones constantemente al área de trabajo.
Ya que queremos producir en un sistema
Justo a Tiempo, las instrucciones de trabajo deben ser dadas de manera
constante en intervalos de tiempo variados. La información más importante en el
área de trabajo será, cuanto debemos producir de cual producto en ese momento;
las instrucciones pueden ser dadas como se van necesitando.
Ya que no es conveniente hacer
órdenes de producción muy grandes tratando de prevenir la demanda del mercado
ya que nos podemos quedar cortos o largos de producto, así como no es
conveniente hacer órdenes unitarias; lo más conveniente es hacer órdenes de
lotes pequeños, este es el concepto fundamental.
Es muy importante que los
trabajadores sepan qué están produciendo, qué características lleva, así como
qué van a producir después y que características tendrá.
Muchas compañías manufactureras
japonesas visualizaron el ensamble de un producto como continua desde el
Diseño-Manufactura-Distribución de Ventas-Servicio al Cliente. Para muchas
compañías del Japón el corazón de este proceso antes mencionado es el Kanban,
quien directa o indirectamente maneja mucho de la organización manufacturera.
Fue originalmente desarrollado por Toyota en la década de los 50 como una
manera de manejo del flujo de materiales en una línea de ensamble.
Sobre las pasadas tres décadas el
proceso Kanban que se define como "Un sistema de producción altamente
efectivo y eficiente" ha desarrollado un ambiente de óptimo manufacturero
envuelto en competitividad global.
Es muy importante que los
trabajadores sepan qué están produciendo, qué características lleva, así como
qué van a producir después y que características tendrá.
Para muchas compañías del Japón el
corazón de este proceso es el Kanban, quien directa o indirectamente maneja
mucho de la organización manufacturera.
Nuestros objetivos específicos son
los siguientes:
·
En
una empresa manufacturara, poder empezar cualquier operación estándar en
cualquier momento.
·
Dar
instrucciones de la producción basados en las condiciones actuales del área de
trabajo.
·
Prevenir
que en las organizaciones se agregue trabajo innecesario a aquellas órdenes ya
empezadas, y evitar el exceso de papeleo innecesario.
·
Propender
a la eliminación de la sobreproducción.
·
Facilitar
el control del material.
El sistema Kanban, un sistema
implementado en muchas de las plantas japonesas, conocido como sistema de
“pull” o jalar1, tiene sus propias características a la hora de
funcionar, pues las máquinas no producen hasta que se les solicita que lo
hagan, de manera que no se generan inventarios innecesarios que quizá al final
queden varados y no se vendan, ya que serían excedentes de producción.
El sistema de producción de “jalar” está soportado por el kanban, una metodología de origen japonés que significa “tarjeta numerada” o “tarjeta de identificación”. Esta técnica sirve para cumplir los requerimientos de material en un patrón basado en las necesidades de producto terminado o embarques, que son los generadores de la tarjeta de kanban, y que se enviarían directamente a las máquinas inyectoras para que procesen solamente la cantidad requerida.
A cada pieza le corresponde un contenedor vacío y una tarjeta, en la que se especifica la referencia (máquina, descripción de pieza, etcétera), así como la cantidad de piezas que ha de esperar cada contenedor para ser llenado antes de ser trasladado a otra estación de trabajo, por citar un ejemplo.
Como regla, todos y cada uno de los procesos deberán ir acompañados de su tarjeta kanban.
El
sistema Kanban funciona bajo ciertos principios, que son los que a continuación
se enumeran:
1.
Eliminación
de desperdicios.
2.
Mejora
continua
3.
Participación
plena del personal
4.
Flexibilidad
de la mano de obra.
5.
Organización
y visibilidad
Definiciones del sistema Kanban.
Es muy común la asociación de Kanban
= JIT2 o Kanban = CONTROL DE INVENTARIOS, esto no es cierto, pero si
está relacionado con estos términos, Kanban funcionará efectivamente en
combinación con otros elementos de JIT, tales como calendarización de producción
mediante etiquetas, buena organización del área de trabajo y flujo de la
producción.
Kanban es una herramienta basada en
la manera de funcionar de los supermercados. Kanban significa en japonés
"etiqueta de instrucción".
La etiqueta Kanban contiene
información que sirve como orden de trabajo, esta es su función principal, en
otras palabras, es un dispositivo de dirección automático que nos da
información acerca de qué se va a producir, en que cantidad, mediante que medios,
y como transportarlo.
Funciones de Kanban.
Básicamente Kanban nos servirá para lo siguiente:
- Poder
empezar cualquier operación estándar en cualquier momento.
- Dar
instrucciones basados en las condiciones actuales del área de trabajo.
- Prevenir que se agregue trabajo innecesario a aquellas
ordenes ya empezadas y prevenir el exceso de papeleo innecesario.
Otra función de Kanban es la de movimiento de material, la
etiqueta Kanban se debe mover junto con el material, si esto se lleva a cabo
correctamente se lograrán los siguientes puntos:
·
Eliminación
de la sobreproducción.
·
Prioridad
en la producción, el Kanban con mas importancia se pone primero que los demás.
·
Se
facilita el control del material.
Pero son dos las funciones
principales de Kanban, las mismas que serán analizadas a continuación:
- El control de la producción; y,
- La mejora de los procesos.
Control de la producción.
Por control de la producción se
entiende la integración de los diferentes procesos y el desarrollo de un
sistema JIT en la cual los materiales llegaran en el tiempo y cantidad
requerida en las diferentes etapas de la fábrica y si es posible incluyendo a
los proveedores.
Los productores japoneses tienden a
estar menos integrados verticalmente, dejando muchas actividades a sus
proveedores, y a mantener un número pequeño de ellos. Esto es posible gracias a
las relaciones duraderas y de cooperación que son mantenidas.
En el ámbito operativo, pequeñas y
frecuentes entregas son la clave del sistema, y pueden ser realizadas sin coste
adicional debido a las relaciones de cooperación y el uso de proveedores
próximos a la planta.
La proximidad geográfica, por lo
tanto, parece ser un elemento muy importante, pues mejora el control, la
comunicación, el coste y la puntualidad de las transacciones, lo cual permite
mantener inventarios de entrada mínimos.
Las exigencias en términos de
calidad y puntualidad pasan a primer plano y constituyen un elemento esencial
tanto para la selección de proveedores como para la prolongación de relaciones.
Otros productores JIT son excelentes
proveedores pues se integran fácilmente dentro del sistema kanban,
constituyéndose, en cierto modo, como un proceso más de la empresa matriz,
siendo ésta una cuestión clave para explicar la mejor eficiencia de los
productores japoneses afincados en Japón.
Finalmente, es importante mencionar
que las mayores compañías pueden permitirse ofrecer programas de formación a
sus proveedores para integrar a estos dentro de su dinámica.
Como en el caso de la gestión de
recursos humanos, algunos autores han intentado desmitificar la idea de
beneficios compartidos en relaciones JIT. Turnbull considera que JIT es, en
muchos casos, solo una excusa para desplazar los inventarios de entrada, su
gestión y su coste hacia las plantas de los proveedores. En particular, es
criticado el uso que se hace de los pequeños proveedores.
Mejora de los procesos.
Por la función de mejora de los
procesos se entiende la facilitación de mejora en las diferentes actividades de
la empresa mediante el uso de Kanban, esto se hace mediante técnicas
ingenieriles, y darían los siguientes resultados:
- Eliminación de desperdicios.
- Organización del área de trabajo.
- Reducción del set-up3. El tiempo de set-up
es la cantidad de tiempo necesario en cambiar un dispositivo de un equipo
y preparar ese equipo para producir un modelo diferente; para producirlo
con la calidad requerida por el cliente y sin incurrir en costos para la
compañía y lograr con esto, reducir el tiempo de producción en todo el
proceso.
- Utilización de maquinarias vs. utilización en base a
demanda.
- Manejo de multiprocesos.
- Mecanismos a prueba de error.
- Mantenimiento preventivo.
- Mantenimiento productivo total.
- Reducción de los niveles de inventario.
Implementación de Kanban.
Es importante que el personal
encargado de producción, control de producción y compras comprenda como un
sistema Kanban (JIT), va a facilitar su trabajo y mejorar su eficiencia
mediante la reducción de la supervisión directa.
Básicamente los sistemas Kanban
pueden aplicarse solamente en fábricas que impliquen producción repetitiva.
Antes de implementar Kanban es
necesario desarrollar una producción "labeled/mixed producción
schedule"4 para suavizar el flujo actual de material; ésta
deberá ser practicada en la línea de ensamble final, si existe una fluctuación
muy grande en la integración de los procesos Kanban no funcionará, y de los
contrario se creará un desorden. También tendrán que ser implementados sistemas
de reducción de setups, de producción de lotes pequeños, control visual, poka
yoke5, mantenimiento preventivo, etc. todo esto es prerequisito para
la introducción Kanban.
También se deberán tomar en cuenta
las siguientes consideraciones antes de implementar Kanban:
·
Determinar
un sistema de calendarización de producción para ensambles finales, para
desarrollar un sistema de producción mixto y etiquetado.
·
Se
debe establecer una ruta de Kanban que refleje el flujo de materiales, esto
implica designar lugares para que no haya confusión en el manejo de materiales,
se debe hacer obvio cuando el material está fuera de su lugar.
·
El
uso de Kanban está ligado a sistemas de producción de lotes pequeños.
·
Se
debe tomar en cuenta que aquellos artículos de valor especial deberán ser
tratados diferentes.
·
Se
debe tener buena comunicación desde el departamento de ventas a producción para
aquellos artículos cíclicos a temporada que requieren mucha producción, de
manera que se avise con bastante anticipo.
·
El
sistema Kanban deberá ser actualizado constantemente y mejorado continuamente.
En resumen, se considera que son 4 las fases principales
para una buena implantación del sistema Kanban, y éstas son:
Fase 1. Entrenar a todo el personal en los principios de
KANBAN, y los beneficios de usar KANBAN.
Fase 2. Implementar KANBAN en aquellos componentes con mas
problemas para facilitar su manufactura y para resaltar los problemas
escondidos. El entrenamiento con el personal continúa en la línea de
producción.
Fase 3. Implementar KANBAN en el resto de los componentes,
esto no debe ser problema ya que para esto, los operadores ya han visto las
ventajas de KANBAN.
Fase 4. Esta fase consiste de la revisión del sistema
KANBAN, los puntos de reorden y los niveles de reorden.
Entrenamiento de personal.
Es necesario entrenar a todo el personal en los principios
de Kanban, y los beneficios de usar Kanban
Las características expuestas en
producción requieren de trabajadores multifuncionales con capacidades para
trabajar en común y fuertemente autoidentificados con la empresa de tal forma
que colaboren para su mejora.
La reducción de inventario al mínimo
supone trabajar bajo una mayor presión, con tiempos más ajustados y con mayor
perfección.
En la selección de trabajadores
cobra principal importancia la capacidad de estos para integrarse en la
dinámica más que la formación, que en muchos casos es proporcionada por la
propia empresa.
El número de categorías laborales en
las empresas orientales es considerablemente menor, y las diferencias
salariales son menos importantes que en empresas occidentales, estando basadas
más en la antigüedad que en la formación o la categoría del trabajador.
Cada gran empresa posee un propio
sindicato, lo que facilita los acuerdos con los trabajadores. La comunicación
vertical es más sencilla puesto que en los organigramas existen menos niveles y
los propios directivos están más acostumbrados a pisar las plantas de trabajo.
Finalmente, es destacable la
rotación de ingenieros, directivos y personal clave por diferentes
departamentos o plantas con el fin de intercambiar mejoras y fomentar la
polivalencia de los empleados.
En contra de aquellos que ven la
gestión de recursos humanos japonesa como un perfecto intercambio de seguridad
laboral por compromiso entre empresa y trabajadores, un importante grupo de
autores han calificado el modelo japonés de puro post-fordismo en el que no
existe ningún tipo de consideración hacia el trabajador.
Aspectos como la presión ejercida
por el trabajo en equipo sobre el trabajador, el uso de bolsas de empleados
temporales que carecen de seguridad laboral, la ‘esclavitud’ derivada de la
escasa diversificación sindical, la discriminación hacia las mujeres o los
problemas raciales en fábricas Japonesas, han sido presentados como elementos
centrales del debate sobre la conveniencia del sistema japonés de gestión
laboral.
Identificación y aplicación en
componentes problemas.
Las plantas japonesas establecidas
en occidente han sido vistas como los embajadores de la producción JIT que han
probado la adaptabilidad del sistema a occidente.
Los éxitos de plantas tales como
Nummi6 en los Estados Unidos, establecida conjuntamente por Toyota y
General Motors pero fundamentalmente bajo control japonés, son utilizados como
ejemplos en contra de aquellos que alegan la existencia de fuertes barreras
culturales a la implementación de JIT fuera de Japón.
Aunque es claro que los sistemas JIT
implantados por empresas japonesas en occidente han rendido importantes
resultados, en general, estas no han alcanzado los mismos niveles que sus
filiales en Japón.
A pesar de éxitos como el de Nummi,
parecen existir barreras que impiden igualar el nivel de implantación y los
resultados obtenidos en Japón. Es más, la apertura de Nummi, por ejemplo,
parece haber estado rodeada de circunstancias especiales que podrían haber
generado un entorno óptimo para la adaptación de JIT.
La especial atención por parte del
sector automovilístico e instituciones hacia esta experiencia piloto, la
existencia de una mano de obra escarmentada por previas experiencias con
General Motors o la crisis en la industria automovilística americana en los 80,
son características que podrían haber fomentado una atmósfera de cooperación de
todas las partes implicadas.
De hecho, una vez pasado el inicial
protagonismo, se comentó de algunos problemas laborales surgidos en la planta.
Aunque especial atención ha sido
puesta en el sector automovilístico y en la experiencia americana, la presencia
Japonesa en el exterior cubre otras muchas industrias y se extiende por todo el
mundo.
Es difícil encontrar en la
literatura ejemplos de plantas funcionando igual que en Japón. Dado que se
cuenta con la experiencia de directivos formados en plantas similares de este
país, parece no haber problema en cuanto a la implantación de técnicas
productivas. Las principales diferencias se encuentran en el área de recursos
humanos y relaciones con proveedores.
Aplicación en los demás componentes.
Se considera que las diferencias en
la gestión de recursos humanos entre plantas japonesas dentro y fuera de Japón
dependen fundamentalmente de dos factores, el tamaño de la compañía y el tipo
de trabajador.
Las empresas pequeñas suelen
adaptarse a los modelos laborales locales mientras que las grandes introducen
prácticas de bajo coste, tales como trabajo en equipos, empleados polivalentes
o formación interna, mientras que reservan aquellas de alto coste, como la
seguridad laboral o el empleo para toda la vida, para sus plantas en Japón y
sus empleados japoneses destinados en el exterior.
Las diferencias sectoriales han sido
también subrayadas en algunos trabajos. Por ejemplo, se destaca que, mientras
en la industria del automóvil se ha intentado adaptar en mayor o menor medida
prácticas japonesas, el sector de componentes y productos electrónicos se ha
limitado a aceptar las prácticas laborales locales.
Una de las principales barreras
encontradas no es precisamente la actitud de los trabajadores de planta, sino
la mentalidad, formación y costumbres de los directivos contratados localmente.
Es por esto, que las grandes
empresas están optando por contratar recién graduados y formarlos temporalmente
en Japón, o por promocionar a trabajadores de planta.
La negociación con los sindicatos es
un paso fundamental para la introducción de nuevas prácticas laborales y es, en
muchas ocasiones, la principal barrera.
Muchas plantas japonesas han
intentado evitar la presencia de sindicatos eligiendo aquellas localizaciones
donde esto era posible y otras, normalmente de gran tamaño, han logrado
establecer acuerdos.
Los principales problemas tienen
lugar en los países más desarrollados, donde los sindicatos han adquirido mayor
poder e importancia. En países en vías de industrialización es frecuente la
concesión de derechos y privilegios a plantas japonesas que les permiten evitar
presencia sindical.
Desde una perspectiva más
sociológica, la mentalidad de los trabajadores japoneses y la particular
cultura japonesa "wa7" (armonía) basada en la cooperación,
trabajo en equipo y respeto a la antigüedad, ha sido considerada por algunos
autores un factor fundamental para el éxito de JIT.
Según ellos, no solo basta con una
transformación organizativa, sino que también es necesario un cambio cultural
importante.
Realimentación.
Esta fase consiste de la revisión
del sistema Kanban, los puntos de reorden y los niveles de reorden.
Es importante tomar en cuenta las
siguientes recomendaciones para el funcionamiento correcto de Kanban:
·
Ningún
trabajo debe ser hecho fuera de secuencia.
La distribución en planta persigue
fundamentalmente dos objetivos:
-
El
de minimizar el tiempo inútil de los operarios; y,
-
El
facilitar un continuo y equilibrado flujo de productos.
Por lo tanto, la utilización de
líneas en forma de U o paralelas permiten a una operario controlar más procesos
dentro de la cadena y minimizar los desplazamientos.
La colocación de máquinas de acuerdo
con los productos y no con los procesos, también contribuye a la eliminación de
distancias y a incrementar la sensibilización hacia la demanda puesto que
permite mantener menores inventarios.
El trabajo en células y equipos de
operarios en cada fase del proceso productivo contribuye a la consecución de
estos objetivos y a la división del proceso en etapas interconectadas por
kanban.
Como ya ha sido comentado, esta
forma de regir la comunicación dentro de una cadena hace que sea la demanda la
que active dicha cadena productiva en un proceso de "arrastre" que
posibilita la existencia de mínimos stocks8.
Para mantener el flujo continuo y
uniforme con esta distribución en planta es necesario mantener un nivel de
producción estable y nivelado que pasa por el control y predicción del volumen
de demanda.
Esta estabilidad, junto con los
reducidos tiempos de puesta a punto de maquinaria permite reducir el tamaño de
los lotes y eliminar enormemente los inventarios.
Si bien, el tiempo en que las
máquinas permanecen inactivas para ser adaptadas a un nuevo producto es similar
en Japón y en occidente, el menor tiempo empleado por los primeros para
realizar los cambios de utillaje permite realizar esta operación un mayor
número de veces y trabajar con lotes más pequeños.
Si se encuentra algún problema
notificar al supervisor inmediatamente.
El control de calidad juega un papel
esencial en producción JIT. Es introducido el concepto de Control Total de
Calidad, cuya principal máxima es producir calidad mejor, que detectar y
retirar los productos defectuosos (filosofía cero defectos).
Para esto es necesario involucrar a
todos los departamentos, empleados y procesos en una serie de programas que
pasan por la formación de los trabajadores para ejercer labores de autosupervisión
y por la implantación de técnicas estadísticas de control que permiten parar la
cadena cuando alguna máquina está desajustada y comienza a producir fuera de
los estándares establecidos.
La participación de los trabajadores
en la introducción de mejoras es realizada a través de los círculos de calidad,
que están constituidos voluntariamente por grupos de trabajadores que proponen
y analizan posibles cambios para mejorar la eficiencia.
Estos círculos son fomentados
mediante el pago de incentivos que dependen de las mejoras obtenidas con las
diferentes ideas.
Mantener una producción flexible o,
lo que es lo mismo, responder rápidamente a los cambios de demanda implica que
las diferentes células sean activadas regularmente en el tiempo.
Para evitar una infrautilización de
los operarios estos deben conocer diferentes actividades con el fin de ser
destinados a aquellos lugares donde se necesiten.
De la misma forma, aunque los
niveles de producción son mantenidos estables a corto plazo, las variaciones
estacionales son afrontadas mediante la utilización de personal temporal y la
modificación de la duración de las jornadas de trabajo.
Finalmente, en producción JIT reina
un principio fundamental, la mejora continua o "kaizen"9.
Este principio está siempre presente en todos los procesos, los cuales están
abiertos a cambios y mejoras que son potenciados con la participación de todos
a través, por ejemplo, de los círculos de calidad.
Un ejemplo de la tarjeta Kanban es el siguiente:
Pieza No:
|
734789X
|
Descripción
|
Alambre de tonel
|
Unidad de Medida
|
metro
|
(Reorder Qty)
|
6
|
Lugar de almacenamiento
|
Pasillo 7, caja 17
|
Vendedor
|
Anaconda
|
Tfno. del vendedor
|
593 04 515151
|
Código del vendedor
|
16GAX100
|
567
|
8990
|
El Kanban como un sistema de
mejoramiento de la productividad.
En la actualidad, la necesidad de producir eficientemente
sin causar trastornos ni retrasos en la entrega de un producto determinado es
un factor de suma importancia para las empresas que desean permanecer activas
en un mercado como el actual, que exige respuestas rápidas y cumplimientos en
calidad, cantidad y tiempos de entrega.
Por lo tanto, la implementación de sistemas de producción
más eficientes ha llegado a ser un factor que se debe marcar como primordial
por implementar en las plantas productivas.
La implementación de sistemas de producción que logren en la actualidad cumplir con las demandas del mercado, no necesariamente implica tener que hacer grandes inversiones en costosos sistemas de automatización, o en grandes movilizaciones y rediseños de layout10, y líneas de producción. En realidad, con un análisis adecuado de las situaciones y los elementos con los que se cuenta, se puede lograr desarrollar algún sistema efectivo que cumpla con las necesidades y que no sea causa de una inversión mayor.
Los resultados mostrados por el
sistema Kanban, cuando se implementaron en estados ambientales seguros, se
desempeñan desde luego excepcionalmente bien. Sin embargo, los sistemas más
tradicionales usados en los Estados Unidos también muestran este buen
desempeño. Al contrario, hay otros ambientes de planta en que todos los
sistemas se desempeñan mucho peor. Esto sugiere que los factores en sí mismos
son la clave para un mejoramiento estructural. Simultáneamente se reducen los
tiempos de Setup y los tamaños de lote se encuentra como la única manera
efectiva de cortar los niveles de inventario y mejoran servicio al cliente.
No se debe mandar producto
defectuoso a los procesos subsecuentes.
La producción de productos
defectuosos implica costos tales como la inversión en materiales, equipo y mano
de obra que no va a poder ser vendida. Este es el mayor desperdicio de todos.
Si se encuentra un defecto, se deben
tomar medidas antes que todo, para prevenir que este no vuelva a ocurrir.
En este punto es menester hablar de
la llamada Autonomatización o Jidoka11, cuyo significado en japonés
es control de defectos autónomo.
La Autonomatización nunca permite
que las unidades con defecto de un proceso fluyan al siguiente proceso, deben
de existir dispositivos que automáticamente detengan las maquinas y no se
produzcan mas defectos.
Lo peor no es parar el proceso, lo
peor es producir artículos con defectos.
Observaciones para esta regla:
- El proceso que ha producido un producto defectuoso, lo
puede descubrir inmediatamente.
- El problema descubierto se debe divulgar a todo el
personal implicado, no se debe permitir la recurrencia.
Los procesos subsecuentes requerirán
sólo lo que es necesario.
Esto significa que el proceso
subsecuente pedirá el material que necesita a los procesos anteriores, en la
cantidad necesaria y en el momento adecuado.
Se crea una pérdida si el proceso
anterior suple de partes y materiales al proceso subsecuente en el momento que
este no los necesita o en una cantidad mayor a la que este necesita.
La pérdida puede ser muy variada,
incluyendo pérdida por el exceso de tiempo extra, pérdida en el exceso de
inventario, y la pérdida en la inversión de nuevas plantas sin saber que la
existente cuenta con la capacidad suficiente. La peor pérdida ocurre cuando los
procesos no pueden producir lo que es necesario, y cuando estos están
produciendo lo que no es necesario.
Para eliminar este tipo de errores
se usa esta segunda regla. Si suponemos que el proceso anterior no va a suplir
con productos defectuosos al proceso subsecuente, y que este proceso va a tener
la capacidad para encontrar sus propios errores, entonces no hay necesidad de
obtener esta información de otras fuentes, el procesos puede suplir buenos
materiales.
Sin embargo, el proceso no tendrá la capacidad para
determinar la cantidad necesaria y el momento adecuado en el que los procesos
subsecuentes necesitaran de material, entonces esta información tendrá que ser
obtenida de otra fuente. De tal manera que cambiaremos la forma de pensar en la
que "se suplirá a los procesos subsecuente" a "los procesos
subsecuente pedirán a los procesos anteriores la cantidad necesaria y en el
momento adecuado". Este mecanismo deberá ser utilizado desde el proceso
inicial hasta el último.
Existen una serie de pasos que
aseguran que los procesos subsecuentes no jalarán o requerirán arbitrariamente
del proceso anterior:
·
No
se debe requerir material sin una tarjeta Kanban.
·
Los
artículos que sean requeridos no deben exceder el número de Kanban admitidos.
·
Una
etiqueta de Kanban debe siempre acompañar a cada articulo.
Producir solamente la cantidad
exacta requerida por el proceso subsecuente.
Esta regla fue creada con la
condición de que el mismo proceso debe restringir su inventario al mínimo, para
esto se deben tomar en cuanta las siguientes observaciones:
- No producir mas que el número de kanbanes.
- Producir en la secuencia en la que los kanbanes son
recibidos.
El JIT es una filosofía apoyada en
el desenvolvimiento total de las personas que ven el mejoramiento continuo de
procesos de manufactura con garantía de calidad, mediante la eliminación de
desperdicios y la simplificación operacional, posibilitando la flexibilidad en
el atendimiento de las necesidades de los clientes. El JIT no es el resultado
de una aplicación de una técnica específica.
Requiere un enfoque sistemático
acompañado de cambios profundos en el ámbito técnico, gerencial, operacional y
humano.
Deberá ser implementado respetando
las características operacionales de cada empresa, así como el mejor ambiente
donde se desenvuelve la empresa.
Balancear la producción.
De manera en que podamos producir
solamente la cantidad necesaria requerida por los procesos subsecuentes.
Se hace necesario para todos los
procesos mantener al equipo y a los trabajadores de tal manera que puedan
producir materiales en el momento necesario y en la cantidad necesaria.
En este caso si el proceso
subsecuente pide material de una manera incontinua con respecto al tiempo y a
la cantidad, el proceso anterior requerirá personal y maquinas en exceso para
satisfacer esa necesidad. En este punto es el que hace énfasis la quinta regla,
la producción debe estar balanceada o suavizada.
Es aquí cuando es más fácil apreciar lo componentes
básicos del sistema Kanban, teniendo especial cuidado y observación del
primero, que son los siguientes:
- Equilibrio, sincronización y
flujo.
- Calidad: “Hacerlo bien la
primera vez”.
- Participación de los
empleados.
Kanban es un medio para evitar
especulaciones.
De manera que para los trabajadores,
Kanban se convierte en su fuente de información para producción y
transportación y ya que los trabajadores dependerán de Kanban para llevar a
cabo su trabajo, el balance del sistema de producción toma gran importancia.
No se vale especular sobre si el
proceso subsecuente va a necesitar más material la siguiente vez, tampoco, el
proceso subsecuente puede preguntarle al proceso anterior si podría empezar el
siguiente lote un poco más temprano, ninguno de los dos puede mandar
información al otro.
Solamente la información que está
contenida en las tarjetas Kanban es la considerada oficial, evitándose de esta
forma especulaciones en lo que se refiere a la producción. Es muy importante
que esté bien balanceada la producción; si es que fuere así, obtendremos los
siguientes beneficios:
- Reducción en tiempo de
producción.
- Aumento de productividad.
- Reducción en costo de calidad.
- Reducción en precios de
material comprado.
- Reducción de inventarios.
- Reducción del tiempo de
alistamiento12.
Estabilizar y racionalizar el
proceso.
El trabajo defectuoso existe si el
trabajo no esta estandarizado y racionalizado, si esto no es tomado en cuenta,
seguirán existiendo partes defectuosas.
Estas partes defectuosas pueden ser
definidas como desperdicios, es decir, todo lo que sea distinto a los recursos
mínimos absolutos de materiales, máquinas, y mano de obra necesarios para
agregar valor al producto.
Hay que recordar que el Kanban es definido como una
Filosofía Industrial de eliminación de todo lo que implique desperdicio en el
proceso de producción, desde las compras hasta la distribución.
Tipos de Kanban.
Los autores no se ponen de acuerdo
al número y clasificación de tipos de Kanban que pueden surgir y apoyar a una
organización.
Esta clasificación puede variar
según la perspectiva del profesional, en consideración a los elementos que tome
en cuenta para su conceptualización.
Pero en forma general, se acepta por
lo menos 2 tipos de Kanban, que varían de acuerdo a su necesidad, y que se han
denominado como sigue:
a)
Kanban
de Producción.
b)
Kanban
señalador/kanban de material.
Sus diferencias serán explicadas a
continuación.
Kanban de producción:
Este
tipo de Kanban es utilizado en líneas de ensamble y otras áreas donde el tiempo
de set-up es cercano a cero.
Cuando
las etiquetas no pueden ser pegadas al material por ejemplo, si el material
está siendo tratado bajo calor, éstas deberán ser colgadas cerca del lugar de
tratamiento de acuerdo a la secuencia dentro del proceso.
Indican al
proveedor que produzca un nuevo contenedor para sustituir al que había
trasladado hasta el almacén de materias primas del cliente.
Para
aplicar este sistema debe haber una confianza entre proveedor-cliente. Cada vez
se utiliza en más empresas ya que es más flexible ante los cambios de mercado,
debido a que no acumula stocks. Ofrece un producto de calidad.
Kanban señalador/kanban de material:
Este tipo de etiquetas es utilizado
en áreas tales como:
- Prensas
- Moldeo por confección; y,
- Estampado.
Se coloca la etiqueta Kanban señalador en ciertas posiciones
en las áreas de almacenaje, y especificando la producción del lote; la etiqueta
señalador Kanban funcionara de la misma manera que un Kanban de producción.
Indican
al proveedor que traslade de su almacén un contenedor al almacén de materias
primas del cliente. El
sistema exige una coordinación interna de los elementos internos, que se
consigue a través de la motivación (grupos de trabajo). Se consiguirá darle más
responsabilidad a esas personas y por lo tanto más satisfacción en su trabajo.
Al establecer sistemas de recompensas en grupo se evita la rivalidad entre los
trabajadores.
Información necesaria en una
etiqueta kanban.
La información en la etiqueta Kanban
debe ser tal, que debe satisfacer tanto las necesidades de manufactura como las
del proveedor del material.
La información necesaria en una
etiqueta Kanban es la siguiente:
·
Número
de parte del componente y su descripción
·
Nombre/Número
del producto
·
Cantidad
requerida
·
Tipo
de manejo de material requerido
·
Donde
debe ser almacenado cuando sea terminado
·
Punto
de reorden
·
Secuencia
de ensamble/producción del producto
Número de parte del componente y su
descripción.
Los kanbanes son tarjetas que
indican u ordenan, que se vuelva a servir un nuevo pedido. Éstas describen su
origen, destino, cantidad e identidad de los productos a servir. Por lo que
cada parte del componente deberá estar bien definida o clasificada por un código
o clave, la que podrá estar compuesta por números o letras, o una combinación
de estos.
Además,
puede incluir una descripción del componente, característica que permitirá
facilitar la comprensión y actuación de los involucrados en la producción.
Nombre/Número del producto.
Muchas
veces será necesario, además, incluir el nombre o número del producto; en este
caso, la nomenclatura se referirá al producto en general, y no al componente en
particular. Esta característica permitirá evitar confusiones, en el sentido de
que, las partes que componen un determinado producto, efectivamente lleguen a
ese producto. No vaya a ser que ciertas piezas por error se extravíen en el
camino, ocasionando pérdidas de tiempo y dinero a la organización.
Cantidad requerida.
Este
punto reviste mucha importancia, puesto que es vital y absolutamente necesario,
conocer la cantidad requerida para poder producir. El hecho de que, una vez
recibida la tarjeta, ésta posea errores, desembocarán en graves problemas para
la empresa. Puede darse el caso de que falten componentes, y por lo tanto haya
que parar la producción; por el contrario, puede ser que dichos materiales
estén de más, resultando pérdidas por mercadería obsoleta.
Tipo de manejo de material requerido.
Muchos
componentes necesitarán un trato especial en lo que respecta a su manejo. Gran
cantidad de materiales poseen características que provocan que su manejo sea
realizado en forma cuidadosa. Estas características se pueden presentar en
diversas formas y por diversos motivos, los mismos que pueden ser entre otros
los siguientes:
·
El clima.
·
Lo perecedero
del producto.
·
Lo frágil del
material.
·
El hecho de
mantenerlo en una posición perenne, etc.
La
preocupación acerca de la calidad de los materiales y la seguridad del
funcionamiento del proceso, y su manejo en las estaciones de trabajo, llevan a
muchas plantas de manufactura a un proceso de lotes (empuje). Establecer
programas en la manufactura resulta en órdenes de trabajo para las cantidades
de piezas o subensambles. Entonces el producto es programado en lotes o sumas.
Donde debe ser almacenado cuando sea
terminado.
Los
materiales son recibidos, inspeccionados, almacenados y distribuidos, basados
en el programa predeterminado. Estos mismos materiales, en la forma de
subensamble se almacenan de nuevo. Si hay defectuosos, o las piezas no
específicas son utilizadas, u ocurren errores en ensamble, grandes cantidades
de piezas o subpiezas son producidas y almacenadas, quizá por días o semanas.
En todo caso, si el producto ya estuviere terminado, será menester almacenarlo
en algún lugar, ¿pero como se facilita la administración de este
almacenamiento? La respuesta, por supuesto, es kanban.
El
kanban nos guiará rápidamente al lugar de almacenaje, sin pérdidas de tiempo y
esfuerzo.
Punto de reorden.
Las posiciones de inventario de
artículos se deberán revisar periódicamente, y el número de órdenes se emitirá
uniformemente a lo largo de la determinación de la producción. El punto de
reorden revisará la posición de inventario de artículos intermedios y comprados
más bien, diariamente que semanalmente. La razón por qué kanban aparece
atractivo no es el sistema en sí mismo. El sistema kanban es meramente una
manera conveniente para implementar una estrategia de lote pequeño y una manera
para exponer problemas ambientales. Ser un sistema de poco papel, las
decisiones cotidianas para poner nuevas órdenes son hechas por los
trabajadores. Cuando los tamaños de lote son pequeños y repetitivos, los
sistemas con la documentación excesiva sobre cada orden de taller, requieren
muchos costos más altos de administración.
Secuencia de ensamble/producción del producto.
La secuencia de ensamble producción, llamada flujo,
es de importancia primordial, y ésta se obtiene mediante el equilibrio.
La información de la tarjeta kanban puede contener en
lo concerniente a este punto:
- El tiempo del ciclo.
- La carga nivelada.
- El ritmo de producción.
- La frecuencia.
La correcta aplicación de kanban requerirá de
capacitación, fuerza laboral y recapacitación. El contenido de la secuencia de
ensamble colaborará a buscar en lo que a stock se refiere, la cantidad mínima
posible en el último momento posible, y la eliminación de existencias.
El sistema kanban, por sí mismo, no es crucial para mejorar
el desempeño. Es sólo una parte de una filosofía total de fabricación destinada
para reducir la inversión de inventario, aumentar la productividad y mejorar el
servicio al cliente. Sin embargo, los mejoramientos en algunos factores tienen
mayor probabilidad de tener mejores resultados finales que otros.
Limitaciones del sistema Kanban.
El kanban es factible en prácticamente toda fábrica que haga
artículos por unidades completas, pero no en las industrias de proceso. Sólo
rinde beneficios en ciertas circunstancias:
·
El
kanban debe ser un elemento del sistema JIT. Tiene poco sentido aplicar un
sistema de extracción si se requiere un tiempo interminable para extraer las
partes necesarias del centro de trabajo productor, como ocurriría si los
tiempos de preparación son de horas y los lotes son grandes. La característica
fundamental de JIT es la reducción de los tiempos de preparación y el tamaño de
los lotes, lo cual permite “extraer” rápidamente partes de los centros de
trabajo productores.
·
Las
partes incluidas en el sistema kanban deben ser usadas cada día. Kanban
proporciona por lo menos un recipiente lleno de un determinado número de
partes, lo cual no es mucho inventario ocioso si todo el recipiente se utiliza
el mismo día en que es producido. Por lo tanto, las compañías que tienen un
sistema kanban, lo aplican por lo general a los números de parte que se usan
mucho; pero reponen las que se usan poco siguiendo las técnicas occidentales
convencionales.
·
Las
unidades muy costosas o muy grandes no se deben incluir en el kanban. Su
almacenamiento y manejo son costosos. Por lo tanto, su solicitud y entrega
deben ser reguladas con precisión bajo la vigilancia de un planificador o
agentes de compras.
