1. DIAGNÓSTICO
El diagnóstico, mostrando
la situación real de un área, debe ser el punto de partida del plan de
ejecución de las 5S.
Hacer un plan sin conocer la realidad, es correr el riesgo de desestimular al
grupo o quitarle credibilidad al plan.
El diagnóstico es una auditoria informal que puede ser hecha por personas que
conozcan relativamente bien los conceptos de orden, limpieza, arreglo, aseo y
disciplina. Se puede utilizar una lista de verificación o checklist, elaborado
específicamente para el tipo de ambiente evaluado (oficina, bodega, taller,
campo, patio, baño, vestidor, comedor, etc.).
El registro fotográfico y/o fílmico es de fundamental importancia durante todo
el proceso de implantación, pues es la mejor forma de evidenciar las diversas
etapas, motivando a los equipos a persistir en busca de una mejoría continua, y
de incentivar otras áreas que todavía no adoptan el proceso.
2. DEFINICIÓN DEL DIA DE LA GRAN LIMPIEZA
Las 5S
comienzan con “El Día de la Gran Limpieza”. Este evento es de suma importancia,
debido a que es el marco de inicio de las 5S
en un determinado ambiente, área o hasta empresa.
Debe escogerse un día que no provoque trastornos a la empresa, empleados,
proveedores y clientes.
Un programa de las actividades del día deber ser elaborado para que las
acciones sean coordinadas, definiéndose las atribuciones de los participantes.
Se puede hacer una programación tal que permita la participación de todos en el
evento sin necesitar, obligatoriamente, de una interrupción de sus actividades
en el área.
Debe ser prevista una lista donde serán registradas los pendientes que pudieron
ser solucionados en el Día de la Gran Limpieza, para posterior definición.
3. ENTRENAMIENTO Y PRESENTACIÓN DEL PLAN
El comité debe presentar, a
todos los involucrados, los conceptos de las 5S,
los beneficios de su práctica y las particularidades de cada S.
El plan práctico de ejecución debe ser ampliamente discutido con el equipo,
como una forma de consolidarlo. Se debe dar mayor énfasis a las fases iniciales
de las actividades, principalmente al Día de la Gran Limpieza.
4. DIVULGACIÓN DEL DIA DE LA GRAN LIMPIEZA
Por ser un evento de mucha
importancia para que las 5S
comiencen “con el pie derecho”, este día debe ser un generador de expectativas,
a través de herramientas de marketing tales como periódicos internos, cuadros
de avisos, mantas, cartelones, camisetas, concursos, etc.
Es importante la emisión de invitaciones para otras áreas de la empresa, con
una anticipación que permita la programación de los invitados. Esto es una
forma de comprometer a todos los que participan del ambiente, teniendo éxito en
el evento.
. PREPARATIVOS
La práctica de las 5S
no se inicia propiamente el Día de la Gran Limpieza. Toda la preparación para
este día ya es, automáticamente, su inicio.
Los preparativos deben ser realizados no sólo para el evento, sino para la
continuidad de las 5S.
Sería interesante contar con lo siguiente:
Basureros y recipientes para materiales desechables
(por tipo de material y por destino)
]
Reservar un área de desecho de material (área del
SEIRI). Esta área tiene un impacto motivacional muy fuerte, pues el volumen de
material que es colocado simboliza el resultado del esfuerzo del equipo, y es
el primer reflejo de la práctica de las 5S.
Sacos de basura, baldes, jabón, desengrasante,
mangueras, líquidos de limpieza, franelas.
Bombas de alta presión para la limpieza de pisos.
Equipos de protección individual adecuados
Equipo de movimiento de cargas
Cámara fotográfica y de video
En el periodo
comprendido entre la divulgación y el Día de la Gran Limpieza son realizadas
las actividades de organización general de los materiales. La Figura 5 muestra
algunos tipos de material encontrados en los ambientes, con las respectivas
medidas sugeridas.
6. ÁREA O EQUIPO
MODELO
Los patrones descriptivos de organización, orden y limpieza, por más que se
perfeccionen, jamás consiguen salir de la abstracción y tener un entendimiento
común. Para solucionar este problema no existe una forma mejor que hacer que
las cosas definidas sean comprendidas visualmente.
El desarrollo de áreas, ambientes, equipos y otros aspectos que sirvan como
modelo para las 5S,
es de fundamental importancia para aprender y mostrar cómo y hasta dónde, las 5S
deben ser ejecutadas, y cuál es el patrón deseado.
El modelo de las 5S
propuesto debe tener las siguientes características:
SER REPRESENTATIVO
Es importante
que las áreas (o equipo) modelo realmente puedan representar a las demás, o
sea, es significativo escoger modelos en los cuales las otras áreas consigan
“reflejarse”, por tener características que permitan una comparación.
SER DESAFIANTE
Es interesante
la elección de un modelo que tenga un estado inicial o una situación crónica
problemática, pues su transformación permitirá una comparación futura, dejando
un ejemplo de lo que las 5S
son capaces.
TENER DIMENSIONES COMPACTAS
El efecto de la
concentración de esfuerzos en áreas, equipos y ambientes compactos es mucho
mayor que en áreas dispersas, grandes y sin una delimitación fácilmente
comprensible.
En ambientes amplios como bodegas, patios, oficinas, vestidores, que sean
impropios para compararlos con otros ambientes de la empresa, ya sea por sus
características únicas o particulares, se puede escoger una parte del área que
sea representativa, para desarrollarla como modelo.
TRANSFORMACIÓN EN CORTO PLAZO
El proceso de
producción de un modelo no puede ser demorado, bajo riesgo de perjudicar la
práctica de las 5S,
no sólo en el propio modelo propuesto, sino también en las demás áreas o
equipos.
COSTO COMPATIBLE
Se deben
discutir y buscar soluciones creativas para la obtención de los modelos. Es muy
fácil solucionar problemas sin tener en cuenta el costo involucrado. Las
actividades desarrolladas para los modelos deber ser compatibles con los demás
equipos, áreas ambientes y aspectos. Para éstos últimos, el plazo para la
mejoría puede durar más.
MEJORAR CONTINUAMENTE
No se puede
esperar que el modelo sea perfeccionado al límite máximo de 5S.
Luego, para declarar un ambiente, área, equipo o aspecto como “modelo”, no es
necesario que éste sea perfecto, aunque se busque el máximo de rigor. A medida
que se practican las 5S,
nuevos patrones de organización, orden y limpieza van surgiendo, obligando a
una mejoría continua a partir del modelo.
La creación de modelos es la mejor estrategia para desarrollar horizontalmente
las 5S,
esto es, practicarlo en todas las áreas de la empresa continuamente.
7. REALIZACIÓN DE LA GRAN
LIMPIEZA
Al final del día
anterior de la Gran Limpieza, se deben discutir todos los detalles de la
programación, con las debidas atribuciones.
Las actividades desarrolladas en el día son, principalmente, el lavado del piso
y la eliminación de mugre. La actividad realizada tiene un efecto positivo de
trabajo en equipo, de gran valor para el involucramiento de todos.
Se debe tener cuidado especial con los actos inseguros, practicados en
actividades que no son rutina para la mayoría. La actividad de arreglo no debe
causar un clima de desorden, a causa del cual las personas no sepan exactamente
lo que están haciendo ni por qué. El entrenamiento previo de los conceptos
evita que esto suceda.
Todos los asuntos pendientes que no fueron solucionados en el día, deben
hacerse del conocimiento del coordinador para futuras evaluaciones y
definiciones. Dependiendo del porte de la empresa, el desecho de material puede
ocurrir en el mismo “Día de la Gran Limpieza”.
8. APERTURA OFICIAL DE LAS 5S
El final del Día de la Gran
Limpieza, debe incluir la apertura oficial de las 5S.
Los participantes y representantes de la dirección dan mensajes de incentivos y
de conclusiones sobre el evento a los invitados. Una celebración con algún
refrigerio y s atractivos (música, show, teatro, etc.) puede formar parte del
programa. La participación, tanto de la dirección como de los invitados, crea
un compromiso de seriedad en el proceso de implantación.
Al día siguiente será importante promover una evaluación buscando aprovechar la
experiencia vivida, para definir las próximas actividades y metas.
9. DELIMITACIÓN DE AREAS
Después del DIA de la gran
limpieza, donde haya el involucramiento de todos en forma de un equipo, es importante
que las 5S
sean ejecutadas por el personal que trabaja aquel ambiente. Debe ser definida
para cada persona cuál área le toca o qué debe ser hecho individualmente.
Al inicio, decir que todos van a hacer 5S
significa que nadie la va a hacer. Para que las 5S
sean algo que se hace como responsabilidad individual, un plan de actividades
debe de ser elaborado por el responsable de cada ambiente y a partir de éste,
orientar su aplicación junto a las personas que trabajan en aquel ambiente. Es
imprescindible que cada espacio tenga su responsable.
La delimitación de áreas y
la identificación de los responsables permiten crear un compromiso mayor de las
5S.
Aunque normalmente el supervisor sea el responsable de su área, el mismo puede
adoptar un cronograma con su equipo, como una forma de comprometerlo. Una
evaluación informal hecha por el coordinador, supervisor, o hasta por los
invitados, para el periodo de que cada empleado es el responsable por el
ambiente, estimula la introducción de mejorías y una mayor preocupación del
responsable en obtener una buen evaluación.
10. EJECUCIÓN DEL SEIRI
(SELECCIÓN)
Aunque en la preparación y
en la propia realización de la gran LIMPIEZA, ya haya sido hecha una separación
entre las cosas necesarias e innecesarias, algunos pendientes que no fueron
solucionados necesitaran de una evaluación, un plan y la ejecución de las
propuestas.
LISTA DE VERIFICACIÓN DEL
SEIRI
Existen objetos que hace un buen tiempo fueron
guardados, o, en caso afirmativo, la frecuencia fue muy reducida?.
¿Hay cosas innecesarias en su local de trabajo?.
¿Todos los artículos innecesarios están
clasificados, rotulados y acomodados?
¿La mugre fue eliminada?
Los materiales removidos ya fueron desechados?
¿Existe desperdicio que deba ser removido o
evitado?
DIFICULTADES DEL SEIRI
A pesar de parecer fácil,
el SEIRI encuentra cierta dificultad por el hecho de que algunas personas
guardan cosas que “un día pueden servir”. He aquí algunos ejemplos de cómo
vencer esta resistencia:
Retirar todos los objetos del ambiente,
clasificarlos y regresar sólo aquellos realmente necesarios, almacenándolos de
acuerdo con su frecuencia de uso.
Hacer la siguiente pregunta: Desde que guardó este
objeto, ¿cuántas veces lo utilizó? Si la respuesta es “pocas veces”, será hecha
otra pregunta: ¿lo podría utilizar en caso de que estuviera en un local más
accesible para otros usuarios?
Verificar si los documentos adquiridos todavía
tienen alguna utilidad. En caso afirmativo, ¿podrán ser redirigidos al órgano
que los emitió?
El desecho de
material en la fase del SEIRI debe ser hecho con la participación directa de
los supervisores y los coordinadores. Si por un lado existe el “ala de los
conservadores”, que tiende a mantener todo bajo su resguardo materiales que ya
no tienen ninguna utilidad, por otro lado existe el “ala de los eliminadores”,
que tiende a deshacerse de casi todo, algunas veces en forma irresponsable,
descartando documentos importantes (contratos, documentos auditables para
efectos contables, laborales o hasta para atender a los requisitos de Calidad
Asegurada – ISO
9000). Se debe dar orientación en este sentido antes del inicio de la ejecución
de las 5S.
Evidentemente no
hay necesidad de esperar una eficiencia del 100% en la separación de materiales
innecesarios de los innecesarios, para considerar superada la etapa del SEIRI.
Esto se debe a que, como las 5S
son un proceso educativo, la visión y los paradigmas cambian, trayendo como consecuencia
nuevos desafíos y patrones.
11. SEITON (ORDENACIÓN)
Ésta es una
actividad de estudio de Lay-Out adecuado para el ambiente y para los objetos.
Una vez que los objetos innecesarios fueron segregados y desechados, queda
ordenar los necesarios, de forma que haya facilidad de accesarlos en función
del tiempo y del desgaste físico para dicho acceso. Es bueno recordar que el
proceso de clasificación en la fase del SEIRI permitirá una mayor agilidad en
esta etapa.
Se debe perfeccionar la sistemática de almacenamiento de objetos, haciendo
posible colocarlos en el lugar definido y en la forma definida. Evitar apilar
documentos y carpetas de archivos en sentido horizontal y especificar el
contenido y la cantidad de objetos contenidos en recipientes cerrados son
actividades simples que podrán facilitar el manejo de materiales y documentos.
Como ésta es una etapa en que probablemente habrá alteraciones del Lay-Out, es
importante que los órganos hagan una previsión presupuestal para la ejecución
de las propuestas más complejas, ya que las más simples (que son la mayoría) no
afectan de sobremanera el costo del área.
Para la realización de esta etapa es importante prever lo siguiente:
Dedicación de tiempo para que cada quien intente
hacer la ordenación de los objetos bajo su responsabilidad.
Mayor carga de trabajo para secretarias,
capturistas o usuarios de computadoras, rotulistas, mecánicos, electricistas,
analistas de organización y métodos, albañiles, fotógrafo y otras funciones de
apoyo.
Mayor consumo de carpetas para archivo (dependiendo
del estado físico de las carpetas actuales que quedaron disponibles después del
SEIRI)
Aumento de artículos archivados o almacenados en
ambientes de apoyo centralizado, tales como bodegas, sala de herramientas,
archivo central de la empresa, etc. Hay casos en que, aun habiendo un aumento
de artículos archivados o almacenados, habrá una reducción en la cantidad de
ellos por local, donde también es realizado el programa 5S.
LISTA DE
VERIFICACIÓN
¿Hay lugares definidos, en la forma definida, para
todas las cosas?
¿Todos los objetos están identificados?
¿La facilidad de acceso a los objetos es
proporcional a su frecuencia de uso?
¿Existen criterios establecidos para la ordenación
de los objetos?
¿La identificación y la señalización de los locales
y objetos son fácilmente comprendidas? ¿Hay diferentes colores para facilitar
la identificación?
¿Existe una estandarización para objetos utilizados
por funciones u órganos similares?
¿El Lay-Out permite una mejor utilización de
espacio y vuelve al ambiente de trabajo menos desgastante y con más seguridad
industrial?
¿Existe una optimización de los recursos
disponibles?
DIFICULTADES DEL SEITON
La mayor
dificultad del SEITON es la obtención del mejor Lay-Out, que es necesario para
facilitar el acceso al material cuando es necesario. Es una actividad que
requiere de trabajo en equipo para la discusión de sugerencias e intercambio de
experiencias, además de la participación directa de supervisores, técnicos y
hasta especialistas, buscando desarrollar el Lay-Out específico para cada caso.
12. SEISO (LIMPIEZA)
El SEISO es una
etapa en que el ambiente de trabajo pasa por una limpieza, bastante más ligera
que la que fue hecha el Día de la Gran Limpieza. En esta fase, a medida que la
limpieza es hecha por el propio usuario del ambiente u operador de la máquina o
equipo, él asume una postura de inspector (La base del Sistema de mantenimiento
Productivo Total o TPM),
tratando de descubrir las fuentes y causas de la mugre, y extensivamente, las
causas de falla de equipo. La simple actitud de limpiar su propio ambiente,
máquina, equipo, herramienta, etc. provoca una mayor intimidad entre el hombre
y los recursos que lo envuelven. La limpieza también posibilita la detección de
posibles desgastes que se inician. En caso de equipos, puede ser inmediatamente
detectado por el operador, antes de que provoque una descompostura imprevista,
comprometiendo a la producción.
El SEISO es desarrollado de la siguiente manera:
La limpieza del local de trabajo y de todos los
equipos se debe hacer con una postura de inspección. Una buena forma de hacer
una limpieza es dividiéndose las áreas o grupos de equipos, y nombrando sus
respectivos responsables. A continuación, se escoge un área o equipo modelo,
conforme fue sugerido anteriormente. Las personas responsables de esta área o
equipo modelo deberán contar con toda la infraestructura (entrenamiento,
materiales, apoyo técnico-gerencial) para convertirlos en un patrón a ser
seguido por los demás.
Elaboración de diagnóstico a partir de los
pendientes y de los problemas detectados en las actividades de limpieza
Desarrollo de un plano para la eliminación del
problema y del bloqueo de las causas fundamentales
Detección y eliminación de las fuentes de mugre
Elaboración de una lista con puntos de difícil
acceso, y con puntos críticos que deben ser limpiados con una frecuencia
determinada, bajo riesgo de ser olvidados y/o provocar condiciones inseguras, o
de desgaste prematuro de instalaciones.
Pintar con colores claros y de combinación
agradable del ambiente e instalaciones. Esta actividad, además de provocar un
efecto visual y de protección, permite identificar la mugre que incomoda a los
usuarios, motivándolos a buscar una solución para evitarla. Este proceso de
pintado puede ser también hecho por los propios ocupantes del ambiente, o por
los responsables de las máquinas o equipos, necesitando para esto del apoyo
técnico y material.
LISTA DE
VERIFICACIÓN (CHECKLIST) DEL SEISO
¿Las paredes, techo, piso, máquinas, equipos están
limpios, libres de polvo, aceite, grasa, residuos, desperdicios, etc.?
¿Las instalaciones están debidamente pintadas e
identificadas?
¿Existe polvo por detrás o debajo de los objetos
almacenados y de los muebles y utensilios?
¿Existe fuga de aceite o de productos hacia el
ambiente que queremos controlar?
DIFICULTADES DEL SEISO
Las medidas de combate de
las fuentes de mugre son las actividades más importantes de 5S
en el local de trabajo.
La dificultad de la práctica del SEISO es convencer a los usuarios de que es de
ellos la responsabilidad de la limpieza, esto es, la limpieza debe formar parte
de la actividad misma. Al inicio, las personas encaran la propuesta como una
humillación. A través de visitas a otras empresas u órganos que ya practican
las 5S,
de las palabras de personas que ya reaccionan de esta forma, y del ejemplo dado
por los jefes, el prejuicio tiende a desaparecer, y la actividad de limpieza
pasa a agregar valor, ya que ella misma contribuye a los diferentes beneficios.
Otra dificultad se origina
en el propio supervisor que no concuerda en dedicar una parte del tiempo de su
equipo a la actividad de la limpieza, ya que esto es visto como una pérdida de
producción. En el momento que el supervisor comprenda las ventajas de la
limpieza, pasa a definir la duración de las tareas junto con el equipo,
incluyendo el periodo y la frecuencia para la limpieza.
Los puntos de difícil acceso generalmente son
olvidados, trayendo como consecuencia la acumulación de mugre, a veces
amenazando la capacidad operacional de las instalaciones. Esto puede ser
evitado, haciéndose una lista de verificación, y estableciendo una frecuencia
de limpieza de cada uno.
13. SEIKETSU (SALUD)
El SEIKETSU es
la perpetuación de las ganancias obtenidas en las actividades del SEIRI, SEITON
y SEISO.
Las tres primeras etapas cuidan de lo “hard” o parte física, es decir, de
aquello que es material. Son importantes porque, eliminar las inconveniencias
relativas a las costumbres, al raciocinio, así como al comportamiento de las
personas, que es el aspecto “soft” o parte emocional; no es una cosa tan fácil.
En relación con la eliminación de la mugre “visible” acumulada en el local de
trabajo, se consigue la participación de todos, permitiendo que haya una
reformulación en la mentalidad de las personas a través de la asimilación
natural, a medida en que se va llevando a cabo la actividad de las primeras 3S.
El SEIKETSU es ejecutado por la estandarización de las actividades y la mejoría
constante de todos.
Se deben elaborar normas buscando reglamentar el raciocinio de las 5S,
la organización estructural, la organización de las diversas actividades, etc.
Las normas para detalles de las actividades de las 5S
que se llevan a cabo el día-a-día, son importantes para que el ambiente se
mantenga limpio, sin necesitar de hacer “Días de la Limpieza” a cada rato. El
Día de la Gran Limpieza es único. Ocurre una vez en la vida. En esas normas son
incluidas instrucciones sobre quién desarrolla qué tipo de actividad, con qué
frecuencia y qué método.
Las actitudes de “quien ensucia, limpia” o “mejor que limpiar, es no ensuciar”
y “de mi máquina cuido yo” son incorporadas por las personas a través de la
integración que pasa a existir entre el hombre y el medio.
El “Control Visual” también es una herramienta bastante eficaz, a ser
desarrollada en el SEIKETSU. A través de una sistemática de señalización,
auxiliada por colores, se puede identificar rápidamente el comportamiento de
algún asunto de control (el que se coloca en la “cabeza” del pez en la Gráfica
de Ishikawa o Causa-Efecto). El método de “Dejar al color trabajar” es muy
eficiente como una mejoría para sensibilizar a las personas.
Un letrero de las 5S
mostrando la evolución de la práctica en los diversos ambientes, es una gran
herramienta de control visual.
La instalación de cuadros y paneles en los ambientes provoca una motivación muy
buena, volviendo al local de trabajo más agradable.
A medida que se practica el SEIKETSU, las normas se van mejorando, y los
ambientes van quedando más agradables. La estandarización (o establecimiento de
patrones) de colores es desarrollada, permitiendo la “pintura
autónoma”, o sea, el pintado de los ambientes, instalaciones y equipos es hecho
por los propios usuarios y operadores.
LISTA DE VERIFICACIÓN
(CHECKLIST) DEL SEIKETSU
¿Existen procedimientos para las diversas
actividades de las 5S?
¿Los procedimientos son conocidos y comprendidos?
¿El local de trabajo queda limpio, después de la
ejecución de los servicios por los propios ejecutantes?
¿El ambiente es agradable para el trabajo?
¿Hay criterios para la evaluación de las 5S?
Las oficinas y los ejecutivos también practican
las actividades de las 5S
(especialmente la alta gerencia)?
¿Las personas están limpias, bien vestidas y con
una postura adecuada?
Existe una infraestructura para la práctica del
aseo (baños, vestidores, lavabos en condiciones de ser usadas por el propio
presidente de la compañía; cestos de basura, material y personal de
limpieza)?
¿Los indicadores de control (cabeza del pez) son
monitoreables a través de un “control visual” (uso de colores)?
¿Existe identificación en el lado externo sobre
el contenido del lado interno?
¿Las puertas del baño están en buenas
condiciones?
¿Hay cuadros informativos y decorativos en las
paredes?
DIFICULTADES DEL SEIKETSU
Las
actividades del SEIKETSU merecen una atención especial, pues exigen
perseverancia. “Si no hay cambio en la mentalidad y en el comportamiento de
las personas, y si las instalaciones no son mejoradas (que son fuentes de
mugre y problemas), el retorno a la antigua situación es sólo una cuestión de
tiempo. El lugar que mejoró rápido, también puede empeorar rápido”.
Para la práctica efectiva del SEIKETSU hay necesidad de una promoción
permanente del propio programa 5S.
Esto se obtiene a través de evaluaciones, cursos internos, juegos, visitas a
otras empresas y entre departamentos de la misma empresa, eventos exclusivos
de 5S
(se requiere apoyo y participación directa de la alta gerencia) y otras
formas creativas que formen parte de la cultura de la empresa.
14. SHITSUKE
(AUTODISCIPLINA)
El SHITSUKE es
el cumplimiento riguroso de aquello que fue establecido entre las personas,
así como de las normas vigentes. Es una actitud de respeto al prójimo.
Cuando la disciplina se consolida, se puede afirmar que lo mismo sucede con
el programa 5S.
La falta de disciplina provoca desperdicio de recursos, insatisfacción entre
las personas e informaciones imprecisas. El respeto a los demás es
fundamental para el éxito del trabajo en equipo, y consecuentemente para el
alcance de la sinergia y de la mejoría de la eficiencia de los procesos. El
cumplimiento de las normas y procedimientos es un testimonio para pedir el
grado de disciplina existente y, por consiguiente, la etapa en la que las 5S
realmente se encuentran.
No existe otra forma de aplicar la disciplina sino a través de la discusión
de normas y procedimientos, con la participación de todos los involucrados, y
que éstos perciban las ventajas de su aplicación.
LISTA DE VERIFICACIÒN
(CHECKLIST) DEL SHITSUKE
¿Las normas y los procedimientos son cumplidos
rigurosamente?
¿Las personas son puntuales y atienden los
compromisos asumidos?
¿Los objetos y documentos son guardados en los
locales determinados después de su uso?
¿La relación entre las personas es agradable?
¿Se utilizan los equipos de protección
individual?
¿Los datos de control son confiables?
¿Los ambientes son evaluados con la frecuencia
establecida?
¿Las órdenes de trabajo son ejecutadas debidamente
y en el tiempo previsto?
¿Aquello que se busca es encontrado sin pérdida
de tiempo?
¿Queda material sobre mesas, escritorios y
tableros después de cerrar el negocio?
DIFICULTADES
DEL SHITSUKE
La impuntualidad es la señal más frecuente de falta de disciplina; además,
deber ser el primer problema a ser atacado. Las personas siempre intentan
explicar su retraso:
Hubo un imprevisto
Me avisaron a última hora
El jefe me entretuvo cuando yo venía para acá
La verdad es
que el atraso ocurre en función de las prioridades que son atribuidas a los
compromisos, o a la falta de planeamiento. Con el tiempo, el atraso pasa a
ser visto como un hecho normal, y aquéllos que son puntuales se acostumbran a
ser perjudicados pues pierden su tiempo esperando a los demás ¡Eso no es
justo!
Las reuniones son los
mejores sensores de la falta de disciplina: convocatorias a última hora, sin
pauta definida (por lo menos el 90% de las reuniones deben ser cíclicas:
Diaria, semanal, quincenal, etc. y esto debe estar establecido por escrito),
participantes aburridos o mal preparados, inicio atrasado, conducción sin
liderazgo y sin objetividad, conversaciones paralelas, falta de respeto al
análisis y a las sugerencias de otros, sin horario de término definido (y si
lo hay, no se respeta), sin alcance de los objetivos. Por lo tanto, una
campaña sobre puntualidad puede ser un movimiento eficaz para el inicio del
SHITSUKE. ¿Qué porcentaje de sus reuniones son NO CÍCLICAS?
El cumplimiento de las normas y procedimientos ocurrirá naturalmente en la
medida en que las personas perciban las ventajas de la práctica,
principalmente porque al mismo tiempo madurará el espíritu de equipo.
Bibliografía
Consultada
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Manuales de trabajo internos
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