Los 5 Por Que ? Buscando el problema
Los 5 Porqués, la localización rápida de la raíz del problema
Cómo Utilizar La Técnica De Los 5 Porqués
Los 5 porqués es una técnica de resolución de problemas que nos ayuda a alcanzar rápidamente la raíz de un problema. El Sistema Productivo de Toyota popularizó la técnica de los 5 Porqués en los años 70, la cual consiste en observar un problema y preguntar: “¿Por qué? y “¿qué causó el problema?
Con frecuencia, la respuesta al primer “porqué” provocará otro “porqué” y la respuesta al segundo “porqué” provocará otro y así sucesivamente; de ahí el nombre de la técnica de los 5 Porqués.
Los beneficios de los 5 porqués son:
• Ayuda a determinar rápidamente la causa raíz de un problema.
• Es simple, fácil de aprender y de aplicar.
¿Cómo usar esta herramienta?
Cuando buscamos solucionar un problema, hay que empezar por el resultado final y trabajar hacia atrás preguntando continuamente: “¿por qué?” Necesitaremos repetir este proceso continuamente hasta que la causa raíz del problema resulte aparente.
La técnica de los 5 Porqués es una técnica sencilla que puede ayudarnos rápidamente a descubrir la raíz del problema. Cuanto más complicada se vuelve la cosa, es más probable que nos dirija por un camino incorrecto. Si no nos da rápidamente una respuesta que sea obvio que es correcta, entonces es posible que necesitemos utilizar una técnica de resolución de problemas más sofisticada como el Análisis de la Causa Raíz o el Análisis de Causa y Efecto.
Por ejemplo: el problema es que nuestro cliente está insatisfecho. Utilizando los 5 porqués, iremos siguiendo los siguientes pasos para averiguar la causa del problema:
¿Por qué está insatisfecho nuestro cliente? Porque no le entregamos nuestros productos cuando dijimos que lo haríamos.
¿Por qué no pudimos cumplir con el plazo establecido para su entrega? El trabajo llevó más tiempo de lo que pensamos.
¿Por qué llevó tanto tiempo? Porque subestimamos la complejidad del mismo.
¿Por qué subestimamos su complejidad? Porque hicimos una estimación rápida del tiempo necesario para completarlo, y no listamos las etapas individuales necesarias para completar el proyecto.
¿Por qué no hicimos eso? Porque estábamos más pendientes de otros proyectos. Necesitamos revisar nuestros procedimientos de estimación y especificación de tiempos.
Puntos clave:
La técnica de los 5 porqués es una sencilla y frecuentemente efectiva herramienta para descubrir la raíz de un problema. Debido a su facil empleo y uso, podemos adoptarla rápidamente y aplicarla a la gran mayoría de los problemas.
Debemos recordar, sin embargo, que si no nos proporciona rápidamente una respuesta intuitiva, es posible que necesitemos aplicar otras técnicas de solución de problemas.
ISO Cambia el formato para Estándares de Sistemas de Gestión
El pasado mes de Julio ISO finalizó los trabajos de desarrollo
de una estructura idéntica, texto y términos comunes y definiciones para
las normas de sistemas de gestión del futuro. Esto garantizará la coherencia
entre las normas futuras y revisadas de sistemas de gestión para facilitar su
uso integrado. También hará que los estándares sean más fáciles de leer y
entendibles para el usuario.
Tres normas de sistemas de
gestión ya han sido publicadas en este nuevo formato armonizado y otras siete
están en camino de actualización. Tanto la ISO 9001 e ISO 14001 seguirá el
nuevo esquema durante el proceso de revisión de estas normativas.
¿Por qué?
ISO ha publicado en los
últimos años muchas de las normas del sistema de gestión en temas que van desde
la calidad y el medio ambiente a la seguridad de la información, la gestión de
continuidad del negocio y de gestión de registros. A pesar de compartir
elementos comunes, las normas ISO de sistemas de gestión vienen en muchas
formas y estructuras diferentes. Esto, a su vez, da lugar a cierta confusión y
dificultades en la etapa de implementación.
El siguiente cuadro presenta la estructura que tendrán los nuevos estándares de
sistemas de gestión de ISO:
|
Clause 1 - Alcance
Clause 2 - Referencias Normativas Clause 3 - Términos y Definiciones Clause 4 - Contexto Organizacional Clause 5 - Liderazgo Clause 6 - Planeación Clause 7 - Soporte Clause 8 - Operaciones Clause 9 - Evaluación del desempeño Clause 10 - Mejora |
En la estructura podemos ver que finalmente las normativas se estarán adaptando
a un lenguaje más universal, aplicable a cualquier tipo de organización. Por
ejemplo, la cláusula 7 en ISO 9001 se llamaría Operaciones en vez de
Realización del Producto, y ahora estaría ubicada en la cláusula 8. Esto hace
que el estándar sea mas digerible para otras organizaciones, como las de
servicios o sector público.
La razón por la que estos estándares usaban un lenguaje tan técnico es porque
estos documentos fueron apareciendo originalmente en el sector manufactura (de
las buenas prácticas de las mejores empresas). Sin embargo, en los últimos años
hemos visto como otros sectores se han ido integrando al uso de estos
estándares, por lo que ya era tiempo de que se usara un lenguaje más universal.
El idioma ténico de la ISO 9001 es una de las quejas mas comunes en el sector
servicios y el sector público, a pesar de que el estándar es perfectamente
adaptable a cualquier sector.
Al menos ya sabemos que la futura versión de ISO 9001:2008 vendrá con una nueva
estructura, y casi seguro, con una mejora en la redacción.
Familia y empresa: desafíos
La empresa familiar está formada por tres subsistemas: familia capital y negocio, en un contexto cruzado por fuertes emociones.
Extraído del iEco Clarín EDUARDO PRESS
ESCUELA ARGENTINA DE PSICOLOGIA ORGANIZACIONAL
Una de las situaciones más complejas en las empresas de familia (EF) es la
gestión de personas, ya sea una gestión interna o externa. Vale la pena
recordar que podemos ver la EF como un sistema social formado, a su vez, por
tres subsistemas: familia, capital y empresa/negocio, en un contexto cruzado
por fuertes emociones. Cada uno de estos subsistemas tiene objetivos y
expectativas diferentes.
La familia busca la armonía, el capital busca
la rentabilidad y la empresa/negocio busca y necesita de la gestión. En estos
dos ámbitos es donde la gestión de personas adquiere relevancia.
Lo que suma complejidad es que, en su gran
mayoría, en las EF los miembros de la familia pertenecen simultáneamente a los
tres subsistemas: los accionistas y los que están al frente de la gestión son
de la familia. Es con estas personas con quienes tienen que lidiar los
responsables (cuando los hay) de la gestión de personas en las EF.
Actualmente existe más conciencia en los
dueños de empresas familiares y generaciones siguientes sobre la necesidad de
profesionalizar la gestión, pero, aun así, la gestión de personas es de las
últimas en ser formalizada.
Cuando uno pregunta a un dueño de EF quién se
ocupa del área, las respuestas más habituales son: “la nena” o “mi señora,
porque tiene carácter” o “porque sabe llevar bien a la gente”. La mayoría de
las veces estas funciones quedan limitadas al pago de sueldos, control de
asistencia, vacaciones, etc.
Una gestión profesionalizada tiene la
responsabilidad de encontrar las personas adecuadas, que agreguen valor a
futuro, que permanezcan en la empresa y estén atentas al clima de trabajo.
Los miembros de la familia son los que acceden
a los puestos directivos.
La condición de familiar atraviesa la
jerarquía y el organigrama.
Las decisiones dependen de una sola cabeza.
Se confunden los objetivos empresa/familia.
Habitualmente impera mucho desorden y
desprolijidad en la toma de decisiones.
Las instrucciones y consignas cambian
rápidamente y sin aviso.
Quién o quiénes son los referentes suele ser confuso
y/o ambiguo.
La gestión se organiza alrededor de personas
(familiares) y no de funciones.
Por torpeza e ignorancia.
El dueño tiende a hacer todo personalmente, le
cuesta delegar, espera que las cosas se hagan tal cual él las hace, por lo que
es raro que esté conforme con el trabajo que hacen los otros.
Los emprendedores suelen buscar más sumisión
que eficiencia.
Es un negocio, en un mundo capitalista, con
una organización de gestión (la familia) precapitalista. Por lo tanto, es una
problemática mayormente cultural. “Porque siempre se hizo así”, es la cultura
de las EF.
Ayudar a los propietarios/emprendedores a
transformarse en empresarios. Ayudarlos a que se concentren en qué hay que
hacer y delegar el cómo hacerlo: un cambio cultural en las EF.
Ayudar a crear conciencia sobre los beneficios
de contar con un buen equipo de gestión y apoyo.
De no ser así, los mandos medios, en lugar de
formar equipo, se convierten en sumisos, con un bajo nivel de aporte personal.
¿Profesionales, para qué?
Un buen equipo de gestión y apoyo les permite a los
propietarios/emprendedores pensar y definir las estrategias del negocio,
planificar, generar oportunidades para nuevos negocios, crecer y dejar una
empresa sustentable a las siguientes generaciones.
EL TABLERO DE GESTION
El tablero de gestión es sin duda alguna la herramienta clave de control y medición del proceso . La gestión de las mejoras , los puntos débiles a atacar, las fortalezas se ven reflejadas en esta serie de gráficos (Kpi´s ) , que diagramados con inteligencia y objetivos cumplen una función vital en la comunicación interna de la empresa. Esta serie de imágenes refleja los puntos a considerara cuando se desarrolla un Tablero de Gestión , es solamente un comentario mas al tema ya que un desarrollo efectivo incluye el diagnostico del procesos , objetivos y plan de implementacion de mejoras.
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