“Aplicación y uso del sistema Kanban para lograr la eficiencia operativa de una empresa” Parte 2

5. Ventajas y mejoras del uso del sistema jit y kanban.

Desde que, a principios de los 80, algunos autores advirtieron de la excelente eficiencia productiva impulsando el avance Japonés en los mercados occidentales, el fenómeno JIT ha atraído la atención de muchos investigadores.

Es importante resaltar una cierta confusión existente en la literatura acerca del término Just-in-Time1 (JIT) o producción ajustada.

La enorme variedad de definiciones puede hacer este concepto un tanto confuso. Tres principales concepciones parecen destacar:

• JIT como una filosofía.
• JIT como un conjunto de técnicas de producción; y,
• JIT como "kanban".

La filosofía JIT nace en torno al objetivo de satisfacer las necesidades del cliente instantáneamente, manteniendo una calidad perfecta y con el mínimo despilfarro.

Esta filosofía se ha traducido en una serie de técnicas de dirección de los procesos productivos, las cuales, en algunos casos, han sido consideradas como únicas constituyentes del éxito japonés (perspectiva técnica).

Una de estas técnicas es el "kanban", según el cual cada proceso en cadena de producción libera el flujo de la etapa precedente de acuerdo con las necesidades, utilizando unas tarjetas o bien electrónicamente, pasando así de producir para stocks a producir para demanda.

Aunque el término JIT ha sido empleado también como sinónimo de kanban, la filosofía JIT es algo más que un conjunto de técnicas de producción y envuelve también un particular modo de entender la gestión de recursos humanos y de proveedores (perspectiva socio-técnica).

Así pues, para describir el modelo japonés hemos considerado sus características dentro de tres principales áreas:

• Procesos productivos.
• Recursos humanos; y,
• Proveedores.

Debe ser tenido en cuenta que no todos los productores en Japón aplican la filosofía JIT y que existen muchos patrones diferentes aplicando, en mayor o menor medida, las diferentes técnicas.

No obstante, para evitar ambigüedades hemos considerado el estado más puro, que puede ser asociado con factorías pioneras como la de Toyota.

Ventajas.

El sistema Kanban, sin lugar a dudas envuelve por si sólo una gran cantidad de ventajas, por lo que hemos considerado solamente unas cuantas, las mismas que pensamos son las más importantes, siendo las siguientes:

·         Reducción en los niveles de inventario.

·         Reducción en WIP (Work in Process).

·         Reducción de tiempos caídos.

·         Flexibilidad en la calendarización de la producción y la producción en sí.

·         El rompimiento de las barreras administrativas son archivadas por Kanban.

·         Promueve el trabajo en equipo.

·         Mejora la Calidad.

·         Incentiva la Autonomación (Decisión del trabajador de detener la línea).

·         Propende a la limpieza y mantenimiento.

·         Provee información rápida y precisa.

·         Evita sobreproducción.

·         Minimiza Desperdicios.

Promotor de mejoras.

Un sistema Kanban promueve mejoras en dos aspectos:

• En las situaciones anormales; y,
• En los puntos débiles (Teoría de las restricciones).

A continuación, explicaremos más detenidamente estos 2 aspectos.

De situaciones anormales.

El Kanban hace patentes las situaciones anormales cuando se provocan por distintas causas, que muchas veces están fuera de los límites que podemos manipular.

Estas causas pueden ser muy variadas y de distintas índoles, provenir de diferentes fuentes, y sus remedios unas veces fáciles y otras veces difíciles.

Nos permitimos sugerir una lista de factores, que deben ser considerados cuando se analizan las contingencias que han obligado a algunos productores japoneses, a transformar las prácticas de gestión utilizadas en sus plantas fuera de Japón; a continuación se muestra una lista de algunas de ellas:

·         Averías de máquinas y defectos del producto.

·                     Tamaño de la compañía.

·                     Potencial de negociación con proveedores, gobiernos y sindicatos.

·                     Mentalidad, formación y costumbres de los directivos contratados localmente.

·                     Existencia de sindicatos a escala sectorial.

·                     Resistencia de los trabajadores hacía las nuevas prácticas.

·                     Incapacidad para adaptarse a los mayores requerimientos de las plantas japonesas.

·                     Inexistencia de proveedores de calidad capaces de producir justo a tiempo.

·                     Resistencia de los proveedores locales a participar en sistemas JIT.

·                     Imposibilidad de concentrar geográficamente a los proveedores.

·                     Problemas de entendimiento debido a la diferente forma de concebir una relación proveedor-comprador.

Teoría de las restricciones.

Una reducción gradual en el número de kanbanes conduce a reducciones en el stock, lo que termina con el rol de stock como amortiguador frente a las inestabilidades de la producción.

Esto pone al descubierto los procesos infracapacitados y a los que generan anomalías, y simplifica el descubierto de los puntos que requieren mejora. La eficiencia global se incrementa concentrándose en los elementos débiles (Teoría de las Restricciones).

Una de las funciones de Kanban es la de transmitir la información al proceso anterior para saber cuales son las necesidades del proceso actual. Si hay muchos kanbanes, la información deja de ser tan efectiva, si hay muchos kanbanes no se sabe cuales partes son realmente necesitadas en ese momento.

Si se reduce el número de kanbanes se reduce el número de setups. Mientras menos kanbanes existan es mejor la sensibilidad del sistema.

El Kanban de una tarjeta comparado con el de dos tarjetas.

El kanban de una tarjeta.- Controla las entregas con rigidez, de manera que el centro de trabajo usuario nunca tiene más de uno o dos recipientes de partes y el punto de abastecimiento que le sirve se elimina. El hecho de aliviar el desorden y la confusión en torno de los puntos de utilización es ya una ventaja.

Por otra parte, se permite que las partes producidas se acumulen en forma un tanto excesiva en el punto de abastecimiento que sirve al centro de trabajo productor; pero la acumulación no tiene por qué ser grave en las compañías en las cuales es relativamente fácil asociar la cantidad requerida y el momento oportuno con el programa de productos finales. Los ejemplos abundan: motocicletas, motores, bombas y generadores; aparatos de consumo, juguetes.

Compárese, por ejemplo, una fábrica de motocicletas con una de automóviles. Posiblemente la fábrica de motocicletas hace ocho tamaños en tres colores y para el tipo A se usan siempre un bastidor tipo A, un motor tipo A, salpicadores tipo A, etc.. Hay poca variedad para el cliente. Por lo tanto, Si el programa de montaje indica que se deben terminar diariamente 20 tipos del tipo A, se necesitarán 20 salpicaderas diarias, tal vez con una hora de anticipación (una hora antes de que se termine cada montaje); se necesitarán 20 motores y bastidores diarios tal vez con 2 horas de anticipación, etc.. Los trozos de tubo para los bastidores se pueden cortar con un día y medio de anticipación; pero como pasan a soldadura y pintura, donde pueden haber problemas y retrasos, el programa de terminación de bastidores se puede fijar a 2 días de anticipación. El medio día adicional proporcionará pequeños inventarios de tubería, bastidores terminados y bastidores pintados. El kanban de una tarjeta controla bien las entregas de partes de una etapa a la siguiente, y los programas diarios de parte, calculándose debidamente la anticipación, proporcionan las partes cuando se necesitan con una acumulación más bien pequeña de inventario.

En comparación con la fábrica de motocicletas, la de automóviles tendrá posiblemente 10 veces más partes y colores, cientos de ofertas para el consumidor y muchas más etapas de producción. Comparado con las motocicletas, hay muchas más posibilidades de retraso, las cuales son el efecto combinado de:

a.            El gran número de partes.

b.            La utilización variable de las partes; y,

c.            Las múltiples etapas de fabricación.

Los programas diarios de producción de cada número de parte tendrían que indicar inventarios substanciales de protección (recurriendo mucho a la programación histórica) a fin de no quedarse sin partes cuando las demoras sean largas. La ingeniosa solución de Toyota para este problema es el kanban de 2 tarjetas, el cual controla la producción de cada número de parte ajustándola a los altibajos del ritmo de producción de las etapas subsecuentes.

El kanban de 2 tarjetas.- Es doblemente eficaz porque ofrece la ventaja, para el mejoramiento de la productividad, del retiro de kanban para hacer surgir y resolver los problemas. Por desgracia, el kanban de una tarjeta no puede ofrecer esa característica porque no hay control del número de recipientes llenos de un determinado número de parte.

De manera que las compañías que aplican el kanban de una sola tarjeta tienen que mejorar su productividad en alguna otra forma. Por ejemplo Kawasaki, que tiene el sistema de una tarjeta, logra mejorar su productividad retirando trabajadores de la operación de montaje final hasta que se encienden las luces amarillas indicando problemas que deben ser corregidos. La Nihon Radiator Co., que también usa la tarjeta única, tiene un vigoroso sistema de control total de calidad, que se caracteriza por una serie continua de proyectos de mejoramiento. Los proyectos que se relacionan con la calidad, los métodos de trabajo, las herramientas o el equipo mejoran la productividad reduciendo los materiales y la mano de obra por unidad, y mejorando la utilización del equipo y las herramientas.

El Kanban de una tarjeta como algo especial.

Algunos administradores norteamericanos han hecho el siguiente comentario al referirse al sistema kanban: “Creo que se parece al viejo sistema de las 2 charolas”. El sistema de las 2 charolas es una técnica visual del punto de reposición: Cuando uno ve que las existencias de un número de parte han disminuido hasta el punto de que se va a abrir la última caja (o a tomar de la segunda charola), se hace un pedido. Ciertamente, el kanban de una tarjeta funciona en esa forma. Sólo se diferencia en que es un elemento del sistema Justo a Tiempo, e incluye lo siguiente sin limitarse a ello:

·         Se usan recipientes estándar.

·         La cantidad que contiene cada recipiente es exacta, de manera que es fácil contar y controlar el inventario.

·         El número de recipientes llenos que están en el punto de utilización es sólo de uno o dos.

·         La cantidad que contiene el recipiente es pequeña, de manera que por lo menos un recipiente (normalmente varios) se consume diariamente.

·         En la sección de producción, los recipientes se llenan con lotes pequeños, lo cual exige que anteriormente se hayan reducido los tiempos de preparación a fin de que los lotes pequeños resulten económicos.

El Kanban y otros sistemas de inventarios.

El sistema de inventario más antiguo y más ampliamente usado en el mundo es el sistema del punto de reposición (PDR).

La sencilla regla del punto de reposición dice lo siguiente: Cuando las existencias bajan, se pide más. Hasta las ardillas siguen esa regla para reponer sus existencias de nueces. Pero el PDR da lugar a mucho inventario. Se piden más partes y materias primas para cumplir con la regla, más que por necesidad.

Los fabricantes que emplean el PDR lo hacen por que tienen dificultad para asociar la necesidad de partes con el programa de productos finales.

La planeación de materiales necesarios (PMN) es un medio mejor, ya que se aprovecha la capacidad de la computadora para efectuar miles de cálculos sencillos a fin de transformar un programa maestro de productos finales en la cantidad de partes necesarias. Pero al igual que el PDR, este método está orientado hacia el lote; es decir, la computadora recoge todos los pedidos de un determinado número de parte de un período dado y recomienda que se produzca o se compre el número de parte en un lote de buen tamaño.

Las compañías que recurren a la planificación de materiales necesarios ordenan por lotes, en vez de pieza por pieza (justo a tiempo), porque no han reducido sus tiempos de preparación para que los lotes pequeños sean económicos. Si lo hicieran, la elección lógica sería un simple kanban manual, en lugar de este sistema complejo, costoso y basado en la computadora.

La paradoja de la PMN es que, si la compañía suprime el obstáculo del tiempo de preparación para que la PMN sea realmente eficaz para reducir radicalmente los inventarios, la PMN ya no será necesaria; es preferible el kanban.

El punto se puede exponer en términos del “factor fundamental”: La PMN calcula correctamente las necesidades de partes asociándolas con precisión con el programa maestro de productos finales. Pero lo que es correcto en el momento de hacerse el cálculo está sujeto a error posteriormente.

La causa está en que los lotes son substanciales y el tiempo de antelación para producir es largo, desde una hasta varias semanas.

Durante ese tiempo habrá demoras y cambios de programas, de manera que el lote que se está produciendo ya no es correcto en relación con el programa maestro de productos finales.

El tamaño del lote y el tiempo de producción deterioran la estrecha asociación entre la cantidad de partes necesarias y los programas de productos finales.

A continuación se desarrolla un esquema, donde se aprecian las principales similitudes y diferencias de los inventarios que han sido objeto de nuestro análisis.

Programa maestro de producción.	El tiempo de fase del punto de reorden es usado para crear liberaciones planificadas de artículos finales. Las actualizaciones se hacen semanal o mensualmente dependiendo de los factores de estado.	La porción de inventario de cada uno de los artículos es revisado semanalmente. Las nuevas órdenes son liberadas si la posición de inventario está bajo el punto de reorden.	Los índices de producción son especificados semanalmente. Los requerimientos netos están determinados dentro de un número igual al tamaño de lote, dependiendo de los factores de estado. Las órdenes son liberadas uniformemente durante la semana. Los tamaños de lotes dependen del número total de requerimientos netos.
Visibilidad Futura	Se produce una acumulación máxima de lead-times de cualquier ítem por más de treinta semanas	Ninguna	Ninguna para, artículos intermedios y de compra; una semana para cada ítem
Frecuencia de Replaneación	Regeración en base a una semana; estado de orden es revisado diariamente.	Artículos de inventario intermedios y de compra se posicionan y revisan diaria y semanalmente dependiendo de la versión del sistema usado.	La revisión es cada 4 horas o diaria, dependiendo de los factores de estado.
Tamaño de lote lógico	Todas las especialidades son lotes para lotes; las normas se fijan en cantidades (FOQ).Si los requerimientos netos exceden al FOQ múltiples órdenes de tamaño de FOQ son distribuidas.	Si en la posición de inventario no se puede encontrar el punto de reorden con una simple orden FOQ, múltiples órdenes de tamaño FOQ serán distribuidas.	El FOQ se usa para partes intermedias y de compra. El tamaño de lote es equivalente al tamaño del container.
Reglas de liberación	Tanto los artículos especiales como los estándar pueden ser liberados rápidamente.	Cada orden debe tener todos sus componentes liberados con anterioridad.	Todas las órdenes deben tener suficientes componentes como para llenar el container.
Montaje	Por computador	Por computador	En el taller mismo
Modificaciones para el tiempo perdido	Las recepciones programadas son reducidas, y las planeadas son aumentadas, para rendir cuentas de las   perdidas de rendimiento en la planeación de reposición de inventario.	Las recepciones programadas son reducidas para rendir cuentas sobre las pérdidas en rendimiento en la computación de la posición de inventario. Los tamaños de lote no son ajustados al tiempo de liberación.	Las cantidades en los containeres no son ajustadas para las pérdidas de rendimiento, pero el número de tarjetas Kanban para cada articulo deben rendir cuentas de las perdidas de rendimiento   esperadas.
Reglas De prioridad de trabajo	Fecha de entrega más cercana	Fecha de entrega más cercana	FIFO

Cómo circulan los kanbanes: El caso Toyota.

Los gigantes en la manufactura Japonesa y Coreana deben su éxito no a una mejor administración, no a una labor más barata, no a una forma de gobierno favorable a la industria y no a una industria mejor financiada, sino que deben su éxito a una mejor tecnología de manufactura; y el sistema de producción Toyota, es a uno de los cuales les ha dado esa ventaja competitiva en el mercado mundial.

El sistema de producción Toyota, es un revolucionario sistema adoptado por las compañías Japonesas después de la crisis petrolera de 1973.

La compañía Toyota lo empezó a utilizar a principios de los años 50 y el propósito principal de este sistema es eliminar todos los elementos innecesarios en el área de producción que incluyen:

• Desde el departamento de compras de materias primas
• El servicio al cliente
• Los recursos humanos
• Las finanzas, etc.

Siendo utilizado para alcanzar reducciones de costos nunca imaginados y cumpliendo con las necesidades de los clientes a los costos más bajos posibles.

Existen varios conceptos del sistema de producción Toyota y a continuación se mencionan brevemente:

a.                  Manufactura Justo a Tiempo, que significa producir el tipo de unidades requeridas, en el tiempo requerido y en las cantidades requeridas. Justo a Tiempo elimina inventarios innecesarios  tanto en proceso, como en productos terminados y permite rápidamente adaptarse a los cambios en la demanda.

b.                  Pensamiento creativo o ideas creativas (Soikufu¹⁷) que significa capitalizar las sugerencias de los trabajadores, para lo cual se necesita tener recursos disponibles para responder a esas sugerencias. Es mejor no tener un programa de participación de los empleados que tener uno al cual no se le presta la atención debida. Si estamos pidiendo sugerencias para mejorar la compañía debemos de tener un sistema de respuesta a esas sugerencias.

El sistema de producción Toyota establece varios puntos para hacer que los objetivos de los 3 conceptos anteriores se alcancen  y que son la base del sistema de producción Toyota.

1.             Sistema Kanban, Es un sistema de información que controla la producción de los artículos necesarios en las cantidades necesarias, en el tiempo necesario, en cada proceso de la compañía y también de las compañías proveedoras. Establece un sistema de producción en el cual los productos son jalados por la siguiente estación, los productos no pueden ser empujados por la primera estación. Los productos son jalados al ritmo que se necesitan (sistema llamado PULL).  La ultima estación es la que marca el ritmo de producción.

2.             En cambio, la línea produce una gran variedad de productos cada día en respuesta a la variación de la demanda del cliente. La producción es lograda adaptando los cambios de la demanda diariamente y mensualmente.

3.             Reducción del tiempo de set-up. El producto que llega primero al mercado goza de un alto porcentaje de ganancias asociadas con la introducción inicial del producto.

4.             Estandarización de operaciones: Se trata de minimizar el número de trabajadores, balanceando las operaciones en la línea. Asegurando que cada operación requiera del mismo tiempo para producir una unidad. El trabajador tiene una rutina de operación estándar.

5.             Distribución de máquinas y trabajadores multifuncionales, que permiten tener una fuerza de trabajo muy flexible, los cuales deben de ser bien entrenados y tener una gran versatilidad que se logra a través de la rotación del trabajo y continuamente se evalúan y revisan los estándares y rutinas de operación, y las maquinas podrán ser colocadas en distribuciones en forma de "U" donde la responsabilidad de cada trabajador será aumentada o disminuida dependiendo del trabajo a realizar en cada producto.

6.             Mejoramiento de actividades, Las cuales son enfocadas a reducir costos, mejorar productividad, reducir la fuerza de trabajo, mejorar la moral de los empleados. Este mejoramiento se realiza a través de equipos  de trabajo y sistemas de sugerencias.

7.             Sistemas de control visual, que monitorean el estado de la línea y el flujo de la producción. Con sistemas muy sencillos, por ejemplo, algunas luces de diferentes colores que indiquen algunas anormalidades en la línea de producción. Algunos otros controles visuales como hojas de operaciones, tarjetas de Kanban, displays digitales, etc.

8.             Control de calidad en toda la compañía, que promueve mejoras en todos los departamentos, por medio de la acción de un departamento y reforzado por otros departamentos de la misma compañía. Teniendo especial atención en la junta de directores para asegurar que la comunicación y cooperación se dé en toda la compañía.

Los kanbanes circulan de la siguiente forma:

a)                   Cuando las piezas necesarias en la línea de montaje se van a utilizar primero, se recoge un Kanban de transporte y se coloca en una posición específica.

b)                  Un trabajador lleva este Kanban hasta el proceso previo para obtener piezas procesadas. Retira un Kanban de producción de un palet de piezas procesadas y lo coloca en una posición prefijada. El Kanban de transporte se coloca en el palet y el palet se transporta a la línea.

c)                   El Kanban de trabajo en proceso o Kanban de producción retirado del palet en el proceso previo, sirve como tarjeta de orden e instrucción de trabajo que promueve el procesamiento de piezas semiprocesadas aprovisionadas desde el proceso previo.

d)                  Cuando ocurre esto, la tarjeta de producción correspondiente al proceso anterior se retira de un palet de piezas semiproducidas y se reemplaza por un Kanban de transporte.

Con este sistema, solamente se necesitan indicar los cambio de planes al final de la línea de montaje.

Este sistema tiene el beneficio añadido de simplificar la burocracia, cuando la producción se ejecuta pasando instrucciones a cada proceso, algunos de estos pueden retrasarse, o la producción especulativa puede generar inventarios innecesarios. El sistema Kanban previene este despilfarro.

El sistema de producción intenta minimizar los inventarios de trabajos en proceso, así como los stocks de productos acabados. Por esta razón, requiere una producción en pequeños lotes, con numerosas entregas y transportes frecuentes.

No se utilizan las tarjetas de instrucción de trabajo y transferencia de los procesos convencionales de control.

En vez de ello, los tiempos y los lugares de las entregas se especifican en detalle. El sistema se establece como sigue:

·         Las entregas se realizan varias veces al día.

·         Los puntos de entrega física se especifican en detalle para evitar colocar piezas en almacén y tener después que retirarlas para transferirlas a la línea.

·         El espacio disponible para la colocación de piezas se limita para hacer imposible acumular excesos de stocks.

El movimiento de los kanbanes regula el movimiento de los productos. Al mismo tiempo, el número de kanbanes restringe el número de productos en circulación. EL Kanban debe moverse siempre con los productos.

6. Casos y artículos relevantes al tema.

Kanban TO KANBRAIN

Por Lewis J. Perelman.

Kanban transformó el hacer y el marketing en productos, el nuevo sistema "Kanbrain" es muy prometedor en como los negocios son organizados y conducidos.

Un resultado es: Incorporar los salones de clase con los departamentos, así como reclutamientos en el campus, para evitar la obsolescencia.

¿Tu proyecto de reingeniería se está viniendo abajo? No te sorprendas. Hasta James Champy y Michael Hammer, los autores del best seller "Reingeniería de la Corporación", confesaron que tres cuartas partes de la corporación apoyada con Reingeniería falló al querer hacer todo de manera adecuada.

"La falsa correlación con el aprendizaje con el entrenamiento o educación es uno de los errores más comunes y costosos de la corporación que se manejan hoy en día"; dice John Seely Brown, Vicepresidente de la Xerox Corp.

"La dificultad de tomar gente para ver como aprende es realmente trabajoso"; Robert Clegg, Vicepresidente The Charles Schwab Corp.

Schwab introdujo una computadora llamada SPARKS, para Clegg por medio de los consultores Lybrand, que dieron la idea de aprender y tabular con SPARK para los negocios del siglo 21.

Se puso una gráfica en un servidor Unix, que hace que SPARKS mapee un proceso de negocio complejo casi tan fácil de usar como Windows. Clegg les dijo lo que pasaba cuando el Gerente de Schwab vio a SPARKS, genero y mostró caracteres sin error que su departamento estaba causando un cuello de botella en el servicio a clientes.

SPARKS revelo que los trabajadores ponían o apagaban el proceso de los cheques que ellos pensaban que eran de menor prioridad hasta el final del día. "Que ellos nunca realizaban eso y que los estaban regresando a otros departamentos", dijo Clegg.

Después de ver la tabla del Gerente regreso a su oficina y empezó a dictarle direcciones de los lugares donde tenían mayor demanda.

Los empleados no trabajaban "Solo estaban trayendo cosas para hacer su trabajo y tenían diferentes ideas acerca de sus prioridades"; dijo Clegg.

"Este Gerente esta muy bien educado, pero el no podría explicar su caso. Los empleados tenían que aprender por ellos mismos".

Este problema en particular fue resuelto cuando el Gerente consultó con los trabajadores y ellos coproducieron flujos de información a SPARKS. Aunque el cuello de botella sigue dice Clegg.

Maintenance Management. (Manejo del mantenimiento)

Por Christer Idhammmar.

Presidente de IDCON Inc., Raleigh, N.C., una compañía especializada en entrenamiento e implementación de operaciones improvisadas y mantenimiento de las organizaciones y sus prácticas.

El Mantenimiento Preventivo.

Nosotros creemos que lo correcto es hacer mantenimiento preventivo instituyendo prácticas para el cuidado esencial. Lo mejor es hacer un rol ingenieril de acuerdo al número de máquinas existentes. Tenemos que tomar muy en cuenta los siguientes detalles para nuestro rol:

·         Limpieza detallada de los componentes.

·         Lubricación.

·         Prácticas de operación.

·         Ajustes sobre la marcha.

·         Estándares de balance.

·         Estándares de alineamientos.

·         Mantenimiento y tiempo de compostura.

·         Causa raíz, análisis y acciones para diseñar el mantenimiento.

Repetidamente, los elementos esenciales listados son poco practicados. Sin embargo, no siempre lo reconocemos; en algunas sólo consideran unos pocos a esto se le llama "world class".

Estos también sirven para evaluar el equipo y también es buena idea en cuanto a objetivos.

Un ejemplo es cuando visité la Pulp & Paper donde se me mostró el calendario donde sólo se asignaban tres mecanismos de prevención y era en la máquina de papel. Inspeccione las máquinas de papel y les faltaban muchas cosas como los componentes del motor y muchas cosas que no se pueden apreciar a simple vista ¿cómo ellos pueden supervisar esto? Los niveles de aceite estaban sobre llenados y cómo saber cuándo esta muy alto o bajo el nivel de aceite.

En este caso los gerentes de las dos máquinas de papel querían reducir al mínimo el número de piezas de máquinas o de áreas para aplicar el mantenimiento preventivo.

An analytical method for perfomance evalution of kanban controlled production systems.

·         Por María Di Mascolo y Yannik Frein.

·         Laboratorio de Grenoble, San Martín Francia.

·         Yves Dallery.

·         Universidad de Pierre et Marie Curie, París, Francia.

El sistema de producción, descompuesto en escenarios en serie, considerando cada escenario como un número dado de kanbans.

El sistema de producción de kanban controlado es modelado como red de ruta crítica con un mecanismo sincronizado.

El principio básico de éste propósito es descomponer el sistema kanban original en un set de subsistemas; cada subsistema empieza asociado con un escenario en particular. Cada subsistema es analizado en un parámetro de forma de producción. Los resultados numéricos que muestra el método están lejos de ser exactos.

Common sense manufacturing, a method of production control.

Por Herbert J. Betz, Jr.

Lucent Technologies Reading, PA 19612.

El sistema llamado manufactura de sentido común (CSM), utilizado en Lucent Technologies, forma parte del trabajo en Reading de AT&T, para construir los beneficios de just-in-time y planeación de requerimientos de materiales (MRP).

Este aprovechamiento del control de procesos requiere buena planeación para la calculación de la capacidad, órdenes de partes, análisis de demanda y programa de aceptación.

Para estas tareas, el proceso MRP es muy usado en revelar el plan de trabajo. Los beneficios computacionales del sistema computarizado empleado por MRP para ayudar a estas tareas en otras asignaciones que son enfocadas siguiendo la improvisación. El punto de la producción actual, el kanban, es mejor utilizado. El sistema de control de producción de CSM resulta de combinar las distancias del MRP y el JIT. Una examinación del sistema CSM muestra la estructura para hacer improvisaciones significativas en la producción.

Changes in production planning and control systems with implementation of cellular manufacturing.

By Festus O. Olorunniwo, PhD

Escuela de Negocios, Universidad de Tenesee en Martín, Martín, TN 38238.

En manufactura celular (CM), parte de una familia de partes que son producidas y dedicadas a centros de trabajo llamadas celdas. Cada celda consiste en un cluster de maquinas no similar funcionales o proceso que se manufacturan en un set de partes de familias. La planeación de la producción es utilizado para regular el flujo de materiales en el proceso de manufactura, celulares o no.

La manera de la planeación de la producción es traída como para cambiar la implementación de CM. Para entender la naturaleza de los cambios e investigar muchas otras revistas de implementación de CM, se hizo una firma de implementación de CM. Mientras el 81.8% de las firmas sobrevivieron al sistema PP antes de implementar CM, esto es evidente que las firmas se retardan menos sólo en sistemas PP.

Examining a kanban material acquisition system.

·         By Michle Markey.

·         Consultant with The Leawood Group Ltd., localizado en Leawood, Kansas.

Los conceptos envueltos en just-in-time son un poco más de sentido común. La tasa de empujar grandes cantidades de inventario, flujo constantes de partes que se jalan cuando se necesitan. El resultado es un flujo suave de piezas u partes del trabajo en proceso. Implementando manufactura JIT tiene efectos sobre las áreas de negocios.

Muchas veces, los cambios son incómodos para las la organización. JIT Kanbans requieren una gran filosofía para ser adoptadas.

El sistema de adquisición de materiales de Kanban es simple. Esto provee un significado visual para proveer consumidores con el producto. Los paradigmas se pueden acomodar en ideas revolucionarias. Muchas políticas y procedimientos, como reglas viejas de adquisición de materiales.

7. Software de materia prima

Internet: www.develop.pantrol.com/pbrief/IN

Desde que el costo de materiales cuenta del 40 o 50% de las ventas por dólar, el control de inventario es vital para la sobrevivencia de la compañía. El sistema de inventario de materia prima de Pantrol consiste en seguir los subsistemas siguientes:

·         Controlar la orden de envío

·         Contabilidades individuales

·         Artículos a contabilizar (talla, peso, color, grado, marca, acabado)

·         Localizaciones

·         Uso

·         Procesando inventario físico (con código de barras o manual)

·         Reporte LIFO/FIFO

·         Garantía

The impact of lot-size reduction on quality.

·         R. Anthony Inman

·         Production and Inventory Management Journal

·         First quarter 1994

Los beneficios más comúnmente listados del uso de JIT son: reducción de tiempos, reducción de inventario, reducción de espacio de trabajo, aumento de la calidad, incremento en la utilización de equipo y aumento en la rotación de inventario.

La reducción del tamaño de lote ha sido un medio para llevar a cabo tales mejoras. Se llevo a cabo esta investigación para conocer los beneficios de las mejoras en la calidad como resultado de la reducción del tamaño de lote. Específicamente se examinan las relaciones que estos dos factores tienen entre sí.

Tamaño de lote y calidad.

Muchos autores hablan de los beneficios del JIT y de la reducción de lotes, scrap y retrabajo. Como la mejora en la calidad debido a la reducción en scrap y retrabajo, a un tiempo más rápido de reacción debido a un menor inventario en proceso, a una necesidad menor de inspectores, debido a la menor cantidad de material en la línea, a la reducción de costos debido al retrabajo y a los materiales desperdiciados.

También explican que los defectos son descubiertos mas rápidamente, y afirman que " sin ni siquiera trabajar en la mejora de la calidad, la reducción en los tamaños de lotes reducen considerablemente las tasas de rechazos.

La pregunta que se hace el autor es que si un productor puede esperar tales resultados y justificar la reducción del tamaño de lote.

Se llevo a cabo una investigación en 114 empresas manufactureras que habían implementado la filosofía JIT. Se estudiaron factores tales como porcentajes de reducción logradas en tamaños de lotes, scrap y retrabajos. Se usaron solamente los resultados de las empresas que habían reducido el tamaño de lote.

Los resultados que se obtuvieron fueron que posiblemente las tasas de productos rechazados se mejoraron proporcionalmente a la reducción de tamaño de lotes. Sin embargo esta afirmación debe ser considerada.

Datos obtenidos de las empresas muestran que resultados similares obtenidos en las áreas de certificación de calidad de proveedores, uso de SPC, mantenimiento preventivo, sugerencias de empleados, reducción de espacios de trabajo, círculos de calidad y entrenamiento, pueden y, obviamente afectan directa o indirectamente la reducción en scrap y retrabajos.

Basándose en esto si la decisión de reducir lotes es en espera de que las tasas de rechazo van a mejorar proporcionalmente a la reducción en el tamaño de lotes, puede traer una decepción.

8. Conclusiones y recomendaciones.

Conclusiones.

Durante la elaboración de este trabajo señalamos ventajas, factores y facetas relevantes acerca de un método cuya implementación no busca mas que la mejora continua en los procesos, flujo de materiales y reducción de inventario dentro de una empresa.

Kanban debe ser utilizado como una herramienta para lograr una ventaja competitiva sobre las demás empresas del mismo ramo, ya que su fin último es entregar productos a tiempo, con la calidad que requiere, y a un mejor precio.

Hoy en día la mayoría de las empresas buscan eficientizar sus procesos y ser más efectivos, aquí es donde entra Kanban como una ayuda muy útil y efectiva.

Aunque Kanban es una solución para muchos problemas, su implementación no es tan sencilla, puede ser fácil si se implementa siguiendo los procedimientos adecuados, con mucha paciencia, compromiso y dedicación, Kanban no es una herramienta única, implica la eficientización e implementación de muchos sistemas y estrategias para la manufactura, de esta manera no hay duda que sea un éxito la implementación y desarrollo de Kanban.

Si no se implementa con los puntos ya señalados, es seguro que Kanban no va funcionar, es importante señalar esto y no creer en Kanban como un milagro automático para nuestras plantas.

Recomendaciones.

El rápido crecimiento y expansión de la industria Japonesa en las últimas décadas ha sido un fenómeno de gran interés para investigadores y empresarios que han intentado descifrar el secreto de su éxito.

Diferentes puntos de vista han surgido frente al fenómeno. Algunos autores consideran la excelencia japonesa como una consecuencia de la aplicación de una serie de técnicas productivas conocidas como Just-in-Time (JIT).

Otros miran el fenómeno desde una perspectiva socio-técnica, según la cual el éxito no reside solo en la aplicación de técnicas JIT, sino en la fusión de éstas con el particular estilo japonés en la gestión de recursos humanos y de las relaciones con proveedores y distribuidores, el cual está en muchos casos arraigado a la propia cultura e idiosincrasia japonesa.

Ha habido un gran interés en el mercado manufacturero sobre el enfoque Japonés para fabricar, que va más allá de las maneras para aumentar la productividad y disminuir los inventarios.

Es evidente que el desempeño del sistema kanban es sensible al ambiente de fabricación. Levanta expectativas en los ambientes atractivos y se comporta relativamente pobre en ambientes desfavorables. Los únicos grupos de factor de importancia estadística para kanban son el inventario, el proceso y la estructura del producto.

Trabajar con ciertos factores para "formar" un ambiente de fabricación con flujos de trabajo más uniformes y flexibilidad para ajustar cambios en los requerimientos de capacidad es la llave para mejorar el desempeño. Estos factores son los siguientes:

• Tamaño de lote
• Tiempo de setup
• Pérdidas de rendimiento
• Flexibilidad de fuerza de trabajo
• Grado de personalización del producto; y,
• Estructura del producto.

Para lograr los objetivos anteriores el sistema debe cumplir con las metas de tres subsistemas, los cuales son:

1.              Control de Calidad, que diseña y desarrolla un sistema que se adapte a las fluctuaciones de la demanda  diaria o mensual en términos de la cantidad y variedad de productos.

2.              Aseguramiento de la calidad, este componente asegura que cada proceso podrá únicamente fabricar artículos buenos (de calidad) para los procesos siguientes. el manufacturero de clase mundial busca principalmente técnicas de prevención y la solución de problemas es responsabilidad de todo el mundo, desde el empleado que acaba de ingresar a la compañía hasta el director general.

3.              Respeto por el personal, que necesita ser capacitado y entrenado, durante el tiempo que el sistema utilice personas para alcanzar los objetivos, las personas constituyen el activo mas importante de toda la compañía. Los empleados son capacitados para desempeñar un mayor número de operaciones y son capaces de tomar diferentes y mayores responsabilidades y se les paga basándose en la flexibilidad individual, la participación del empleado, el conocimiento, las habilidades, la capacidad de resolver problemas y por la disposición para trabajar en equipos. 

Para finalizar, podemos decir que el sistema de producción Toyota puede ser aplicado en todas las empresas, sin importar el tamaño o el giro, de lo único que tenemos que estar convencidos, en que la capacitación del personal y el compromiso de ese personal, es lo que nos puede dar una competitividad en el mercado mundial. La globalización está aquí y la competencia local ya no existe.

9. Glosario

¹SISTEMA DE “PULL” O JALAR.- Es una manera de conducir el proceso fabril en forma de que cada operación, comenzando con el muelle de despachos y remontándose hasta el comienzo del proceso, va jalando el producto solamente cuando lo necesite. El cliente es quien determina lo que va a suceder enseguida debido a que indica al negocio una demanda especifica.

²JUST-IN-TIME (JIT) O PRODUCCIÓN AJUSTADA.- Es una filosofía apoyada en el desenvolvimiento total de las personas que ven el mejoramiento continuo de procesos de manufactura con garantía de calidad, mediante la eliminación de desperdicios y la simplificación operacional, posibilitando la flexibilidad en el atendimiento de las necesidades de los clientes. El JIT no es el resultado de una aplicación de una técnica específica. Requiere un enfoque sistemático acompañado de cambios profundos en el ámbito técnico, gerencial, operacional y humano. Deberá ser implementado respetando las características operacionales de cada empresa, así como el mejor ambiente donde se desenvuelve la empresa. La filosofía JIT nace en torno al objetivo de satisfacer las necesidades del cliente instantáneamente, manteniendo una calidad perfecta y con el mínimo despilfarro. Esta filosofía se ha traducido en una serie de técnicas de dirección de los procesos productivos, las cuales, en algunos casos, han sido consideradas como únicas constituyentes del éxito japonés (perspectiva técnica). Es algo más que un conjunto de técnicas de producción y envuelve también un particular modo de entender la gestión de recursos humanos y de proveedores (perspectiva socio-técnica). Los beneficios más comúnmente listados del uso de JIT son: reducción de tiempos, reducción de inventario, reducción de espacio de trabajo, aumento de la calidad, incremento en la utilización de equipo y aumento en la rotación de inventario.

³SET UP.- El tiempo de set-up es la cantidad de tiempo necesario en cambiar un dispositivo de un equipo, y preparar ese equipo para producir un modelo diferente; para producirlo con la calidad requerida por el cliente y sin incurrir en costos para la compañía, y lograr con esto, reducir el tiempo de producción en todo el proceso. En consecuencia, el producto que llega primero al mercado, goza de un alto porcentaje de ganancias asociadas con la introducción inicial del producto.

⁴LABELED/MIXED PRODUCCIÓN SCHEDULE.- Es determinar un sistema de calendarización de producción para ensambles finales, para desarrollar un sistema de producción mixto y etiquetado.

⁵POKA-YOKE.- Al referirnos a Poka yoke nos estamos refiriendo a cualquier método de detección de errores. En japonés quiere decir prueba - error. La práctica de Poka Yoke surgió en la comunidad manufacturera japonesa para mejorar la calidad de los productos, para evitar los errores en la línea de producción. El concepto es simple. Si no se permite que los errores entren en la línea de producción, entonces la calidad será alta y el reproceso bajo. Esto resulta en una mayor satisfacción del cliente y un costo más bajo al mismo tiempo. El resultado es un valor del cliente alto. No sólo el concepto es simple, sino también las situaciones son simples.

⁶NUMMI.- Planta japonesa establecida en Estados Unidos, conjuntamente por Toyota y Generals Motors, considerada como embajadora de la producción JIT, para probar la adaptabilidad de este sistema en occidente, y utilizada como ejemplo en contra de aquellos que alegan la existencia de fuertes barreras culturales a la implementación del JIT fuera de Japón.

⁷WA.- Quiere decir en japonés “armonía”; en particular, es parte de la mentalidad de los trabajadores japoneses, y en general, pertenece a toda la cultura nipona. Se basa en la cooperación, el trabajo en equipo y el respeto a la antigüedad, ha sido considerada por algunos autores un factor fundamental para el éxito del JIT. Según ellos, no solo basta con una transformación organizativa, sino que también es necesario un cambio cultural importante.

⁸STOCK.- Provisión, surtido, reservas, existencias de cualquier bien, producto, valor o capital.

⁹KAIZEN.- Llamado también “mejora continua”. En producción JIT reina este principio fundamental. Este principio está siempre presente en todos los procesos, los cuales están abiertos a cambios y mejoras que son potenciados con la participación de todos a través, por ejemplo, de los círculos de calidad.

¹⁰LAYOUT.- Quiere decir extender, aplicar, cubrir, trazar un plan.

¹¹JIDOKA.- Automatización con un toque humano, instalar censores en las máquinas de tal forma que si hay un problema pare la máquina. Autonomatización (Jidoka), cuyo significado en japonés es control de defectos autónomo. La Autonomatización nunca permite que las unidades con defecto de un proceso fluyan al siguiente proceso, deben de existir dispositivos que automáticamente detengan las maquinas y no se produzcan mas defectos. Lo peor no es parar el proceso, lo peor es producir artículos con defectos. Es un control automático mediante censores introducidos en el proceso (jidoka), que revisan que el cien por ciento de la producción cumpla unos requerimientos mínimos.

¹²TIEMPO DE ALISTAMIENTO.- Es el tiempo que se requiere para pasar de un producto de calidad a otro producto de calidad. Prepara el camino para los demás elementos del JAT. Se necesita saber:

·         ¿Qué se está haciendo?

·         ¿Por qué se está haciendo?

·         ¿Quién lo está haciendo?

¹³ PMN.- Son las siglas de Planeación de Materiales Necesarios (PMN). Es un sistema que se aprovecha la capacidad de la computadora para efectuar miles de cálculos sencillos a fin de transformar un programa maestro de productos finales en la cantidad de partes necesarias. Pero al igual que el PDR, este método está orientado hacia el lote; es decir, la computadora recoge todos los pedidos de un determinado número de parte de un período dado y recomienda que se produzca o se compre el número de parte en un lote de buen tamaño. Las compañías que recurren a la planificación de materiales necesarios ordenan por lotes, en vez de pieza por pieza (justo a tiempo), porque no han reducido sus tiempos de preparación para que los lotes pequeños sean económicos. Si lo hicieran, la elección lógica sería un simple kanban manual, en lugar de este sistema complejo, costoso y basado en la computadora.

¹⁴PDR.- Son las siglas de Punto de Reposición. La sencilla regla del punto de reposición dice lo siguiente: “Cuando las existencias bajan, se pide más”. Hasta las ardillas siguen esa regla para reponer sus existencias de nueces. Pero el PDR da lugar a mucho inventario. Se piden más partes y materias primas para cumplir con la regla, más que por necesidad. Los fabricantes que emplean el PDR lo hacen por que tienen dificultad para asociar la necesidad de partes con el programa de productos finales.

¹⁵LEADTIME.- Es el tiempo total de fabricación de un producto determinado.

 

¹⁶SHOJINKA.- Que significa variar el número de trabajadores para ajustarse a los cambios de demanda; los empleados cuando menos, deben de conocer las operaciones, anterior y posterior a la que están realizando y deben de ser capaces y estar dispuestos a realizar diferentes tipos de actividades en cualquier área de la compañía. Es decir, se necesita una fuerza de trabajo flexible

¹⁷SOIKUFU.- Que significa capitalizar las sugerencias de los trabajadores, para lo cual se necesita tener recursos disponibles para responder a esas sugerencias. Es mejor no tener un programa de participación de los empleados que tener uno al cual no se le presta la atención debida. Si estamos pidiendo sugerencias para mejorar la compañía debemos de tener un sistema de respuesta a esas sugerencias. Es canalizar al pensamiento creativo o a las ideas creativas.

 

10. Bibliografía

1. “Técnicas japonesas de fabricación”. Autor: Richard J. Schonberger.
2. "El Sistema de Producción Toyota desde el punto de vista de la Ingeniería". Autor: Shigeo Shingo 2da. Edición.
3. "A new look at the Kanban production control system". Mark Keaton. Production and Inventory Management Journal Third Quarter 1995.
4. "Examining a Kanban material acquisition system". Michele Markey IM. May-June 1996.
5. "The impact of lot-size reduction on quality". R. Anthony Inman Production and Inventory Management Journal First quarter 1994.
6. "Changes in production planning and control systems with implementation of cellular manufacturing". By Festus O. Olorunniwo, PhD Escuela de Negocios, Universidad de Tenesee en Martín, Martín, TN 38238.
7. "Implementation of JIT in a small Manufacturing Firm" Amrik S. Sohal Production And Inventory Management Journal First Quarter 1992
8. "A Manufacturing process With Different Flavor: JIT and Ice Cream Industry". Mosha Dov IM March/April 1992.
9. "Kanban to Kanbrain" Lewis J Perelman Forbes ASAP.
10. Monografías.com
11. LaFacu.com