Las Ocho disciplinas de resolución de problemas


Las Ocho disciplinas para la resolución de problemas (en inglés Eight Disciplines Problem Solving) consiste en método empleado para la resolución de problemas el cual es usado más frecuentemente por ingenieros de calidad, sin embargo puede ser utilizado por cualquier persona para la solución de problemas en cualquier área de trabajo. Posee otros nombres como son:  8D, resolución de problemas 8-D, G8D o Global 8D.
¿Cuáles son algunos usos de las 8D?
  • Resolver inconformidades de los clientes
  • Resolver reclamos de proveedores o clientes
  • Problemas que se presenten de manera repetitiva y deseen solucionarse en cualquier área de trabajo
  • Necesidad de abordar problemas desde la visión de un grupo
¿Cómo utilizar las 8D?
Para poder utilizar las 8D el primer paso es que todos los miembros del equipo conozcan como funcionan, en qué consisten cada una de ellas, así como los pasos necesarios para cada una de ellas. Pero  lo más importante es que el responsable conozca perfectamente la herramienta. Pues el éxito o fracaso del uso de la herramienta considero que depende principalmente del líder pues es el encargado de la creación del equipo, así como dirigir la sesión y llevar a cabo las acciones correctivas y preventivas.
La explicación de cada una de las 8D las explico a continuación.
D1: Formación de un equipo de expertos que cubran todas las funciones. Es la parte más importante del uso de las 8D. Si el equipo conformado no posee el conocimiento, habilidades e inclusive la autoridad para dar una solución al problema no se logrará avanzar. Dentro de este punto es necesario que explique los roles que juega cada integrante del equipo, la estructura y responsabilidades. Invite a personal capacitado en el área relacionada al problema.
D2: Definición del problema. Simplifique el problema, hágalo entendible para todos los miembros del equipo, muestre datos que reflejen el problema. Si el problema no es cuantificable busque la forma de obtener datos concretos. Además trate de resolver las preguntas, ¿qué? ¿cómo? ¿cuándo?¿dónde?¿porqué?
D3: Implementar y verificar una acción de contención provisional. Solicite tomar acciones temporales contener el problema, disminuirlo  o para evitar que crezca más. Estás acciones temporales servirán para la contención del problema hasta que se presente la solución final.
D4: Identificar y verificar la causa raíz. Identifique las causas raíz del problema utilice un Diagrama de Ishikawa, trate de llegar hasta la raíz del problema.  Este punto es muy importante pues de aquí parten todos los esfuerzos para la solución del problema.
D5: Determinar y verificar acciones correctivas permanentes. En este punto se determinan las acciones correctivas para el problema, tomando siempre en cuenta que estas acciones no provoquen efectos secundarios en algunos otros procesos. Pues es muy común que para resolver problemas modificamos procesos los cuales no tomamos en consideración y esto a su vez provoca más y más problemas. Por eso antes de determinar acciones correctivas permanentes debemos de revisar los procesos que se verán afectados
D6: Implementar y verificar las acciones correctivas permanentes. Realice las acciones correctivas propuestas en la D anterior. No se olvide de medir, medir y medir para conocer si las acciones que se han propuesto han dado los resultados esperados. Aquí es donde se suele fallar mucho pues solamente nos dedicamos a implementar y en muy raros casos realizamos mediciones.
D7: Prevenir la re-ocurrencia del problema y/o su causa raíz. Ya que conocemos este problema y como poder resolverlo debemos de aprender y establecer  controles necesarios para evitar que este problema se vuelva a repetir nuevamente. Este siempre debería ser nuestro objetivo “Una vez que hayamos resuelto un problema, este no debe de presentarse nuevamente es nuestra empresa”
D8: Reconocer los esfuerzos del equipo. Felicite a sus colaboradores en la solución de un problema. Esta fase no se debe omitir nunca. Pues si el trabajo no es reconocido muchas veces los colaboradores se reúsan a colaborar nuevamente. Es por eso que puede crear un sistema de recompensas, no necesariamente monetarias ni en especie. Puede ser con un simple reconocimiento público.


Técnica para el Análisis de Problemas: 5W + 2H
1. What / QUE?
Escriba una breve descripción del problema (2 líneas)
2. When / CUANDO?
¿Cuándo está Ud. viendo los problemas? ¿En qué momento del día y/o del
proceso?
3. Where / DONDE?
¿Dónde está viendo los problemas? (Línea / Máquina / Lugar) ¿En qué parte/lugar
del producto/proceso está viendo los problemas?
4. Who / QUIEN?
¿A quién le sucede? ¿El problema está relacionado con las habilidades de la/s
personas?
5. How / COMO?
¿Cómo se diferencia del estado normal (óptimo)? ¿La tendencia es aleatoria o
tiene un patrón de recurrencia?
6. How Much / CUANTO?
¿Cuántos en un dia? ¿En una semana? ¿En un mes? ¿Cuánta plata implica?
7. Why / POR QUE?
¿Por qué sucede el problema?

ENFOQUE AL CLIENTE


Alcanzar sostener y mejorar la calidad
Este principio se expresa como sigue:
Organizaciones dependen de sus clientes y, por tanto, debe entender actuales y futuras necesidades de los clientes, cumplir con los requisitos del cliente y tratar de superar las expectativas del cliente.

Los clientes son la savia de toda organización. Todas las organizaciones ofrecer algo a los demás, en realidad, no existen en aislamiento. Debemos recordar que los clientes no son sólo los compradores, pero cualquier persona u organización que recibe un producto o servicio de la organización. Sin fines de lucro, por tanto, clientes. Enfoque en el cliente significa poner su energía en la satisfacción de los clientes y la comprensión de que la rentabilidad de la pérdida o voidance viene de la satisfacción de los clientes. El beneficio no es la razón de la existencia de una organización. Beneficio que se necesita para crecer la organización para que pueda satisfacer a más clientes. Un beneficio objetivo es la búsqueda de un enfoque hacia el interior, una orientación al cliente es la búsqueda de un enfoque hacia el exterior. Enfoque en el cliente mediante la organización de trabajo como un proceso que convierte las necesidades de los clientes en clientes satisfechos. Esto significa que todos los procesos que tienen una orientación al cliente. El principio significa que todos los miembros de la organización debe ser orientada al cliente, no sólo la alta dirección o el personal de ventas. Si la gente se pregunte a sí mismos antes de tomar una decisión, ¿qué necesita el cliente? - La organización comenzará a cambiar de enfoque con firmeza en la dirección de sus clientes.

Enfoque en el cliente es también la satisfacción de necesidades más que deseos. Un cliente puede querer que la certificación ISO 9000, pero en realidad se trata de la mejora empresarial que pueden ser necesarios. Si bien una certificación ISO 9001 puede aparecer a dar satisfacción al principio, esto puede ser de corta duración como el cliente se da cuenta lentamente de que la posesión de la certificación ISO 9001 no se tradujo en el crecimiento del negocio que se esperaba.

El principio de la orientación al cliente se refleja en la norma ISO 9001 a través de abordar los requisitos:
● La comunicación con el cliente (Cláusula 7.2.3)
● Comunicación de la exigencia del cliente a través de la organización (cláusula 5.5.2)
● Cuidado de la propiedad del cliente (cláusula 7.5.4)
● La determinación de las necesidades de los clientes y las expectativas (Cláusulas 5.2 y 7.2.1)
● Establecer la capacidad de satisfacer las necesidades del cliente (cláusula 7.2.2)
● Nombramiento de un representante de la administración (cláusula 5.5.2)
● Gestión de compromiso (Cláusula 5.1)
● La medición de la satisfacción del cliente (cláusula 8.2.1)
● Establecer la política de calidad y los objetivos de calidad (las cláusulas 5.3 y 5.4.1)
● Mejora continua (Cláusula 8.1)
Mas adelante se desarrollara cada una de las clausulas en particular.

EL PROCESO SIX SIGMA


Six Sigma y la Administración de Riesgo Empresarial (ERM)
La organizaciones no solo deben reconocer y minimizar los riesgos, sino también identificar las oportunidades, como estrategia de éxito.
El Standard 1120 del IIA's (International Standards for the Professional Practice of Internal Auditing) señala que "…la actividad de auditoría interna ayuda a las organizaciones a la identificación y evaluación de exposiciones al riesgo y contribuye a la mejora de la gestión y los sistemas de control…"
Una manera que los auditores internos pueden cumplir con esta directiva es unificando en las organizaciones las iniciativas de la Administración de Riesgo Empresarial (ERM) con Six Sigma.
¿Qué es Six Sigma?
Six Sigma es una transformación cultural, basada en el liderazgo comprometido de la alta dirección, que se enfoca en la implementación de procesos de mejora, proyecto por proyecto, con el objeto de eficientizar los procesos, productos y/o servicios y los defectos asociados, hasta un valor objetivo de excelencia, su propósito final es producir impactos significativos en la rentabilidad, la satisfacción de los clientes internos y externos y/o en el crecimiento del negocio. Consta de 5 fases que son: Definir, Medir, Analizar, Implementar y Mejorar (Improve) y Controlar. Estas cinco fases están diseñadas de manera tal que lograrán la mejora del proyecto desde el inicio hasta su finalización para lograr el nivel de calidad Six Sigma, es decir 3,4 defectos por millón de oportunidades/eventos (DPMO).
ERM y Six Sigma comparten algunos objetivos y principios comunes, pues ambos: se centran en entregar valor a los stakeholders (inversores, clientes, empleados y comunidad).
Dependen en gran medida de los procesos de negocio y la integridad de los datos.
Tratan con el riesgo y la incertidumbre, pero desde diferentes perspectivas, el ERM desde el punto de vista de la presentación de los informes financieros y Six Sigma desde la óptica de la producción y las operaciones.
Sin embargo, una diferencia importante entre ambas disciplinas, es que ERM no suele determinar si los
riesgos de los procesos de la organización están mejorando con el tiempo (principio clave de Six Sigma).
Según COSO (Committee of Sponsoring Organizations of the Treadway Commission's), un diseño robusto y la implementación de ERM se correlaciona con una buena gestión y responsabilidad. Sin embargo, la puesta en funcionamiento de ERM a escala es a largo plazo e involucra la participación de toda la estructura de una organización. En este sentido, Six Sigma puede proporcionar una metodología con herramientas científicas que se pueden utilizar para implementar, medir la eficacia y la mejora de ERM.
Los auditores internos pueden jugar un papel de "traductores culturales" en este proceso, reduciendo la
brecha entre estos dos mundos separados de las operaciones y la presentación de informes financieros. La estructura de Six Sigma, los métodos estadísticos y su despliegue permitirán la implementación, mejorará la aplicación y la eficacia del ERM en tres áreas clave:
Colaboradores expertos,
Herramientas de aplicación y
Creación de valor.
Colaboradores expertos
Una organización que ya ha desplegado Six Sigma tiene una gran ventaja en la implementación exitosa del ERM. Six Sigma es una metodología aplicada a la excelencia de los procesos y tiene por objetivo suministrar personas expertas para proyectos de mejora de procesos de negocio a lo largo de la organización. Los gerentes de proyectos son llamados Black Belts que reciben una formación de cuatro semanas en trabajo en
equipo, herramientas de calidad, métodos y pensamiento estadístico, y los Green Belts que reciben solo dos semanas de entrenamiento.
Six Sigma tiene su propio comité de dirección, donde se priorizan los proyectos de mejora y se asignan los recursos. Los proyectos ERM pueden beneficiarse con estos recursos, pudiendo ser abordados los riesgos en curso.
En las organizaciones que aún no han aplicado Six Sigma, los auditores internos pueden introducir su concepto, sus herramientas, sus técnicas y su disciplina de manera de pueda ayudar a definir, controlar y
mejorar los procesos que involucran riesgos y a evaluar los riesgos que enfrentan todos los sistemas y procesos.
Herramientas de aplicación
Los auditores internos pueden implementar una variedad de herramientas de Six Sigma para administrar el riesgo.
El Análisis de Modos de Falla y Efectos (FMEA), por ejemplo, es una herramienta de priorización de riesgos sobre los resultados de los productos, las personas o los procesos en tres dimensiones: la probabilidad, la gravedad y la posibilidad de no detección. El FMEA puede ser usado para cuantificar conceptos tradicionalmente difíciles de medir –cualitativos: como el apetito y la tolerancia del riesgo-. Es una herramienta revolucionaria para hacer frente al problema crónico de la valuación, la agregación y la respuesta cuantitativa y cualitativa de los factores de riesgo.
Six Sigma también ofrece una serie de herramientas aplicables a los ocho componentes especificados dentro del ERM:
Ambiente interno,
La fijación de objetivos,
La identificación de eventos,
Evaluación de riesgos,
Respuesta,
Las actividades de control,
Información y comunicación y
La vigilancia.
A continuación se brindan ejemplos:
Planes de recopilación de datos, muestreo estadístico, hojas de verificación, los sistemas de medición y
análisis de datos para garantizar la exactitud y relevancia.
Control estadístico de procesos (SPC) para proporcionar la supervisión, detección de tendencia y de apoyo a la decisión.
Técnicas visuales, como diagramas de flujo, para proporcionar transparencia en los procesos.
Herramientas que ayudan a identificar la fuente de un problema para ayudar a determinar la causa y efecto de los patrones que se pueden utilizar para anticipar y prevenir futuras anomalías.
SPC es un buen ejemplo de cómo trabajan estas herramientas. Las organizaciones que han adoptado Six
Sigma y otros programas de excelencia en el rendimiento dependen de la correcta aplicación del SPC en los procesos para responder a las preguntas críticas sobre los requerimientos de los clientes:
¿Podemos hacerlo bien?
¿Estamos haciendo lo correcto?
SPC utiliza herramientas como los gráficos de control para ver todos los datos críticos de manera simultánea y directa y así reaccionar y no al cambio en riesgos y entornos.
Otra importante contribución de Six Sigma es la creación de un modelo de capacidad de madurez para
realizar un seguimiento de la eficacia de la puesta en práctica del ERM y su tiempo, demostrando que además de la realización del proceso de ERM, podría establecer un sistema de medición para cada componente del ERM basado en los principios y herramientas Six Sigma. El uso Six Sigma evaluaría si los procesos de ERM mejorarían con el tiempo o deberían hacerse cambios.
En el cuadro siguiente se ilustra un proceso paralelo que involucra al ERM con Six Sigma simultáneamente.


La organización adopta ERM en el año 0 y desarrolló procesos para cada componente del ERM para sus
próximos 5 años. Al mismo tiempo, la organización adopta la metodología Six Sigma incluyendo el proceso DMAIC para cada componente del ERM hasta el año 5, evaluando y monitoreando continuamente la eficiencia del ERM, haciendo cambios cuando se necesiten.
Creación de valor
Los auditores internos, también pueden utilizar el potencial de las herramientas Six Sigma para la creación del valor en las empresas a través de una disciplinada y sistemática metodología para hacer el seguimiento en las alzas/bajas de riesgo. Además de fortalecer los procesos de evaluación del riesgo en general, todos los equipos de proyecto Six Sigma deben considerar la voz del cliente (VOC). Las herramientas y métricas utilizadas en los inicios de los proyectos Six Sigma hacen que el equipo se asegure que sus procesos y métricas tienen una relevancia directa para los clientes y tienen sentido desde una perspectiva global para la organización.
Por ejemplo, una de las herramientas que crea valor es el mapa SIPOC, este es un mapa que relaciona
claramente las entradas y salidas del proceso y sus impactos en los resultados del cliente. El SIPOC, analiza la Voz del Cliente (VOC) y no solo se focaliza en los efectos de los defectos de los productos/servicios que les entregamos, sino también en las potenciales oportunidades de creación de valor en el mercado. Esto tiene una significativa implicancia en la gestión de relacionamiento con los clientes (CRM) y ayuda a las organizaciones a mover su cadena de valor.
Los auditores internos también sabrán como Six Sigma ayudarán a las organizaciones a encontrar los
requerimientos del ERM para considerar los niveles de tolerancia al riesgo relativos a los resultados, incluyendo los servicios al cliente, reputación y otras áreas cualitativas.
Mapa SIPOC
Una de las primeras tareas a utilizar por los equipos Six Sigma en sus proyectos de mejora y será la creación de un mapa de Proveedores, Entradas, Procesos, Salidas y Clientes (SIPOC), donde ayudará responder las siguientes preguntas: ¿Qué hacemos? (Proceso), ¿Qué producimos? (Salidas), ¿Para quién producimos?
(Clientes), ¿Qué necesitamos? (Entradas) y ¿A quién pedimos lo que necesitamos? (Proveedores). Haciendo el SIPOC, ayudará a los equipos a tomar mejores decisiones y facilitar entender ¿Qué ellos hacen? Y considerar una amplia variedad de razones del porqué los procesos están experimentando dificultades y riesgos.

Poniendo en funcionamiento
Los auditores internos son conscientes de los desafíos y problemas no resueltos que existen actualmente en las organizaciones, por lo que Six Sigma representa la solución de sus problemas. Una vez que los auditores puedan entender la versatilidad y la utilidad de las soluciones Six Sigma, podrán ayudar a las organizaciones a implementar Six Sigma y aplicarlo a un problema de riesgo existente. De esta manera, podrán actuar como facilitadores para traer nuevas soluciones a los problemas de administración de riesgos existentes desde hace años, que incluyen los desafíos de la medición.

IMPLEMENTACION DE LAS 5´S


Implantación de las 5S

1. DIAGNÓSTICO
El diagnóstico, mostrando la situación real de un área, debe ser el punto de partida del plan de ejecución de las 5S. Hacer un plan sin conocer la realidad, es correr el riesgo de desestimular al grupo o quitarle credibilidad al plan.

El diagnóstico es una auditoria informal que puede ser hecha por personas que conozcan relativamente bien los conceptos de orden, limpieza, arreglo, aseo y disciplina. Se puede utilizar una lista de verificación o checklist, elaborado específicamente para el tipo de ambiente evaluado (oficina, bodega, taller, campo, patio, baño, vestidor, comedor, etc.).

El registro fotográfico y/o fílmico es de fundamental importancia durante todo el proceso de implantación, pues es la mejor forma de evidenciar las diversas etapas, motivando a los equipos a persistir en busca de una mejoría continua, y de incentivar otras áreas que todavía no adoptan el proceso.

2. DEFINICIÓN DEL DIA DE LA GRAN LIMPIEZA
Las 5S comienzan con “El Día de la Gran Limpieza”. Este evento es de suma importancia, debido a que es el marco de inicio de las 5S en un determinado ambiente, área o hasta empresa.

Debe escogerse un día que no provoque trastornos a la empresa, empleados, proveedores y clientes.

Un programa de las actividades del día deber ser elaborado para que las acciones sean coordinadas, definiéndose las atribuciones de los participantes. Se puede hacer una programación tal que permita la participación de todos en el evento sin necesitar, obligatoriamente, de una interrupción de sus actividades en el área.

Debe ser prevista una lista donde serán registradas los pendientes que pudieron ser solucionados en el Día de la Gran Limpieza, para posterior definición.

3. ENTRENAMIENTO Y PRESENTACIÓN DEL PLAN
El comité debe presentar, a todos los involucrados, los conceptos de las 5S, los beneficios de su práctica y las particularidades de cada S.

El plan práctico de ejecución debe ser ampliamente discutido con el equipo, como una forma de consolidarlo. Se debe dar mayor énfasis a las fases iniciales de las actividades, principalmente al Día de la Gran Limpieza.

4. DIVULGACIÓN DEL DIA DE LA GRAN LIMPIEZA
Por ser un evento de mucha importancia para que las 5S comiencen “con el pie derecho”, este día debe ser un generador de expectativas, a través de herramientas de marketing tales como periódicos internos, cuadros de avisos, mantas, cartelones, camisetas, concursos, etc.

Es importante la emisión de invitaciones para otras áreas de la empresa, con una anticipación que permita la programación de los invitados. Esto es una forma de comprometer a todos los que participan del ambiente, teniendo éxito en el evento.
. PREPARATIVOS
La práctica de las 5S no se inicia propiamente el Día de la Gran Limpieza. Toda la preparación para este día ya es, automáticamente, su inicio.

Los preparativos deben ser realizados no sólo para el evento, sino para la continuidad de las 5S. Sería interesante contar con lo siguiente:

       Basureros y recipientes para materiales desechables (por tipo de material y por destino)
]Reservar un área de desecho de material (área del SEIRI). Esta área tiene un impacto motivacional muy fuerte, pues el volumen de material que es colocado simboliza el resultado del esfuerzo del equipo, y es el primer reflejo de la práctica de las 5S.
Sacos de basura, baldes, jabón, desengrasante, mangueras, líquidos de limpieza, franelas.
Bombas de alta presión para la limpieza de pisos.
Equipos de protección individual adecuados
Equipo de movimiento de cargas
Cámara fotográfica y de video
En el periodo comprendido entre la divulgación y el Día de la Gran Limpieza son realizadas las actividades de organización general de los materiales. La Figura 5 muestra algunos tipos de material encontrados en los ambientes, con las respectivas medidas sugeridas.

6. ÁREA O EQUIPO MODELO

Los patrones descriptivos de organización, orden y limpieza, por más que se perfeccionen, jamás consiguen salir de la abstracción y tener un entendimiento común. Para solucionar este problema no existe una forma mejor que hacer que las cosas definidas sean comprendidas visualmente.

El desarrollo de áreas, ambientes, equipos y otros aspectos que sirvan como modelo para las 5S, es de fundamental importancia para aprender y mostrar cómo y hasta dónde, las 5S deben ser ejecutadas, y cuál es el patrón deseado.
El modelo de las 5S propuesto debe tener las siguientes características:
SER REPRESENTATIVO
Es importante que las áreas (o equipo) modelo realmente puedan representar a las demás, o sea, es significativo escoger modelos en los cuales las otras áreas consigan “reflejarse”, por tener características que permitan una comparación.
SER DESAFIANTE
Es interesante la elección de un modelo que tenga un estado inicial o una situación crónica problemática, pues su transformación permitirá una comparación futura, dejando un ejemplo de lo que las 5S son capaces.
TENER DIMENSIONES COMPACTAS
El efecto de la concentración de esfuerzos en áreas, equipos y ambientes compactos es mucho mayor que en áreas dispersas, grandes y sin una delimitación fácilmente comprensible.
En ambientes amplios como bodegas, patios, oficinas, vestidores, que sean impropios para compararlos con otros ambientes de la empresa, ya sea por sus características únicas o particulares, se puede escoger una parte del área que sea representativa, para desarrollarla como modelo.
TRANSFORMACIÓN EN CORTO PLAZO
El proceso de producción de un modelo no puede ser demorado, bajo riesgo de perjudicar la práctica de las 5S, no sólo en el propio modelo propuesto, sino también en las demás áreas o equipos.
COSTO COMPATIBLE
Se deben discutir y buscar soluciones creativas para la obtención de los modelos. Es muy fácil solucionar problemas sin tener en cuenta el costo involucrado. Las actividades desarrolladas para los modelos deber ser compatibles con los demás equipos, áreas ambientes y aspectos. Para éstos últimos, el plazo para la mejoría puede durar más.
MEJORAR CONTINUAMENTE
No se puede esperar que el modelo sea perfeccionado al límite máximo de 5S. Luego, para declarar un ambiente, área, equipo o aspecto como “modelo”, no es necesario que éste sea perfecto, aunque se busque el máximo de rigor. A medida que se practican las 5S, nuevos patrones de organización, orden y limpieza van surgiendo, obligando a una mejoría continua a partir del modelo.

La creación de modelos es la mejor estrategia para desarrollar horizontalmente las 5S, esto es, practicarlo en todas las áreas de la empresa continuamente.

7. REALIZACIÓN DE LA GRAN LIMPIEZA
Al final del día anterior de la Gran Limpieza, se deben discutir todos los detalles de la programación, con las debidas atribuciones.

Las actividades desarrolladas en el día son, principalmente, el lavado del piso y la eliminación de mugre. La actividad realizada tiene un efecto positivo de trabajo en equipo, de gran valor para el involucramiento de todos.

Se debe tener cuidado especial con los actos inseguros, practicados en actividades que no son rutina para la mayoría. La actividad de arreglo no debe causar un clima de desorden, a causa del cual las personas no sepan exactamente lo que están haciendo ni por qué. El entrenamiento previo de los conceptos evita que esto suceda.

Todos los asuntos pendientes que no fueron solucionados en el día, deben hacerse del conocimiento del coordinador para futuras evaluaciones y definiciones. Dependiendo del porte de la empresa, el desecho de material puede ocurrir en el mismo “Día de la Gran Limpieza”.
8. APERTURA OFICIAL DE LAS 5S
El final del Día de la Gran Limpieza, debe incluir la apertura oficial de las 5S. Los participantes y representantes de la dirección dan mensajes de incentivos y de conclusiones sobre el evento a los invitados. Una celebración con algún refrigerio y s atractivos (música, show, teatro, etc.) puede formar parte del programa. La participación, tanto de la dirección como de los invitados, crea un compromiso de seriedad en el proceso de implantación.

Al día siguiente será importante promover una evaluación buscando aprovechar la experiencia vivida, para definir las próximas actividades y metas.

9. DELIMITACIÓN DE AREAS
Después del DIA de la gran limpieza, donde haya el involucramiento de todos en forma de un equipo, es importante que las 5S sean ejecutadas por el personal que trabaja aquel ambiente. Debe ser definida para cada persona cuál área le toca o qué debe ser hecho individualmente.

Al inicio, decir que todos van a hacer 5S significa que nadie la va a hacer. Para que las 5S sean algo que se hace como responsabilidad individual, un plan de actividades debe de ser elaborado por el responsable de cada ambiente y a partir de éste, orientar su aplicación junto a las personas que trabajan en aquel ambiente. Es imprescindible que cada espacio tenga su responsable.

La delimitación de áreas y la identificación de los responsables permiten crear un compromiso mayor de las 5S. Aunque normalmente el supervisor sea el responsable de su área, el mismo puede adoptar un cronograma con su equipo, como una forma de comprometerlo. Una evaluación informal hecha por el coordinador, supervisor, o hasta por los invitados, para el periodo de que cada empleado es el responsable por el ambiente, estimula la introducción de mejorías y una mayor preocupación del responsable en obtener una buen evaluación.

10. EJECUCIÓN DEL SEIRI (SELECCIÓN)
Aunque en la preparación y en la propia realización de la gran LIMPIEZA, ya haya sido hecha una separación entre las cosas necesarias e innecesarias, algunos pendientes que no fueron solucionados necesitaran de una evaluación, un plan y la ejecución de las propuestas.

LISTA DE VERIFICACIÓN DEL SEIRI
Existen objetos que hace un buen tiempo fueron guardados, o, en caso afirmativo, la frecuencia fue muy reducida?.
¿Hay cosas innecesarias en su local de trabajo?.
¿Todos los artículos innecesarios están clasificados, rotulados y acomodados?
¿La mugre fue eliminada?
Los materiales removidos ya fueron desechados?
¿Existe desperdicio que deba ser removido o evitado?
DIFICULTADES DEL SEIRI
A pesar de parecer fácil, el SEIRI encuentra cierta dificultad por el hecho de que algunas personas guardan cosas que “un día pueden servir”. He aquí algunos ejemplos de cómo vencer esta resistencia:
Retirar todos los objetos del ambiente, clasificarlos y regresar sólo aquellos realmente necesarios, almacenándolos de acuerdo con su frecuencia de uso.
Hacer la siguiente pregunta: Desde que guardó este objeto, ¿cuántas veces lo utilizó? Si la respuesta es “pocas veces”, será hecha otra pregunta: ¿lo podría utilizar en caso de que estuviera en un local más accesible para otros usuarios?
Verificar si los documentos adquiridos todavía tienen alguna utilidad. En caso afirmativo, ¿podrán ser redirigidos al órgano que los emitió?
El desecho de material en la fase del SEIRI debe ser hecho con la participación directa de los supervisores y los coordinadores. Si por un lado existe el “ala de los conservadores”, que tiende a mantener todo bajo su resguardo materiales que ya no tienen ninguna utilidad, por otro lado existe el “ala de los eliminadores”, que tiende a deshacerse de casi todo, algunas veces en forma irresponsable, descartando documentos importantes (contratos, documentos auditables para efectos contables, laborales o hasta para atender a los requisitos de Calidad Asegurada – ISO 9000). Se debe dar orientación en este sentido antes del inicio de la ejecución de las 5S.

Evidentemente no hay necesidad de esperar una eficiencia del 100% en la separación de materiales innecesarios de los innecesarios, para considerar superada la etapa del SEIRI. Esto se debe a que, como las 5S son un proceso educativo, la visión y los paradigmas cambian, trayendo como consecuencia nuevos desafíos y patrones.

11. SEITON (ORDENACIÓN)
Ésta es una actividad de estudio de Lay-Out adecuado para el ambiente y para los objetos. Una vez que los objetos innecesarios fueron segregados y desechados, queda ordenar los necesarios, de forma que haya facilidad de accesarlos en función del tiempo y del desgaste físico para dicho acceso. Es bueno recordar que el proceso de clasificación en la fase del SEIRI permitirá una mayor agilidad en esta etapa.

Se debe perfeccionar la sistemática de almacenamiento de objetos, haciendo posible colocarlos en el lugar definido y en la forma definida. Evitar apilar documentos y carpetas de archivos en sentido horizontal y especificar el contenido y la cantidad de objetos contenidos en recipientes cerrados son actividades simples que podrán facilitar el manejo de materiales y documentos.

Como ésta es una etapa en que probablemente habrá alteraciones del Lay-Out, es importante que los órganos hagan una previsión presupuestal para la ejecución de las propuestas más complejas, ya que las más simples (que son la mayoría) no afectan de sobremanera el costo del área.

Para la realización de esta etapa es importante prever lo siguiente:
Dedicación de tiempo para que cada quien intente hacer la ordenación de los objetos bajo su responsabilidad.
Mayor carga de trabajo para secretarias, capturistas o usuarios de computadoras, rotulistas, mecánicos, electricistas, analistas de organización y métodos, albañiles, fotógrafo y otras funciones de apoyo.
Mayor consumo de carpetas para archivo (dependiendo del estado físico de las carpetas actuales que quedaron disponibles después del SEIRI)
Aumento de artículos archivados o almacenados en ambientes de apoyo centralizado, tales como bodegas, sala de herramientas, archivo central de la empresa, etc. Hay casos en que, aun habiendo un aumento de artículos archivados o almacenados, habrá una reducción en la cantidad de ellos por local, donde también es realizado el programa 5S.
LISTA DE VERIFICACIÓN
¿Hay lugares definidos, en la forma definida, para todas las cosas?
¿Todos los objetos están identificados?
¿La facilidad de acceso a los objetos es proporcional a su frecuencia de uso?
¿Existen criterios establecidos para la ordenación de los objetos?
¿La identificación y la señalización de los locales y objetos son fácilmente comprendidas? ¿Hay diferentes colores para facilitar la identificación?
¿Existe una estandarización para objetos utilizados por funciones u órganos similares?
¿El Lay-Out permite una mejor utilización de espacio y vuelve al ambiente de trabajo menos desgastante y con más seguridad industrial?
¿Existe una optimización de los recursos disponibles?
DIFICULTADES DEL SEITON
La mayor dificultad del SEITON es la obtención del mejor Lay-Out, que es necesario para facilitar el acceso al material cuando es necesario. Es una actividad que requiere de trabajo en equipo para la discusión de sugerencias e intercambio de experiencias, además de la participación directa de supervisores, técnicos y hasta especialistas, buscando desarrollar el Lay-Out específico para cada caso.

12. SEISO (LIMPIEZA)
El SEISO es una etapa en que el ambiente de trabajo pasa por una limpieza, bastante más ligera que la que fue hecha el Día de la Gran Limpieza. En esta fase, a medida que la limpieza es hecha por el propio usuario del ambiente u operador de la máquina o equipo, él asume una postura de inspector (La base del Sistema de mantenimiento Productivo Total o TPM), tratando de descubrir las fuentes y causas de la mugre, y extensivamente, las causas de falla de equipo. La simple actitud de limpiar su propio ambiente, máquina, equipo, herramienta, etc. provoca una mayor intimidad entre el hombre y los recursos que lo envuelven. La limpieza también posibilita la detección de posibles desgastes que se inician. En caso de equipos, puede ser inmediatamente detectado por el operador, antes de que provoque una descompostura imprevista, comprometiendo a la producción.

El SEISO es desarrollado de la siguiente manera:
La limpieza del local de trabajo y de todos los equipos se debe hacer con una postura de inspección. Una buena forma de hacer una limpieza es dividiéndose las áreas o grupos de equipos, y nombrando sus respectivos responsables. A continuación, se escoge un área o equipo modelo, conforme fue sugerido anteriormente. Las personas responsables de esta área o equipo modelo deberán contar con toda la infraestructura (entrenamiento, materiales, apoyo técnico-gerencial) para convertirlos en un patrón a ser seguido por los demás.
Elaboración de diagnóstico a partir de los pendientes y de los problemas detectados en las actividades de limpieza
Desarrollo de un plano para la eliminación del problema y del bloqueo de las causas fundamentales
Detección y eliminación de las fuentes de mugre
Elaboración de una lista con puntos de difícil acceso, y con puntos críticos que deben ser limpiados con una frecuencia determinada, bajo riesgo de ser olvidados y/o provocar condiciones inseguras, o de desgaste prematuro de instalaciones.
Pintar con colores claros y de combinación agradable del ambiente e instalaciones. Esta actividad, además de provocar un efecto visual y de protección, permite identificar la mugre que incomoda a los usuarios, motivándolos a buscar una solución para evitarla. Este proceso de pintado puede ser también hecho por los propios ocupantes del ambiente, o por los responsables de las máquinas o equipos, necesitando para esto del apoyo técnico y material.
LISTA DE VERIFICACIÓN (CHECKLIST) DEL SEISO
¿Las paredes, techo, piso, máquinas, equipos están limpios, libres de polvo, aceite, grasa, residuos, desperdicios, etc.?
¿Las instalaciones están debidamente pintadas e identificadas?
¿Existe polvo por detrás o debajo de los objetos almacenados y de los muebles y utensilios?
¿Existe fuga de aceite o de productos hacia el ambiente que queremos controlar?
DIFICULTADES DEL SEISO
Las medidas de combate de las fuentes de mugre son las actividades más importantes de 5S en el local de trabajo.

La dificultad de la práctica del SEISO es convencer a los usuarios de que es de ellos la responsabilidad de la limpieza, esto es, la limpieza debe formar parte de la actividad misma. Al inicio, las personas encaran la propuesta como una humillación. A través de visitas a otras empresas u órganos que ya practican las 5S, de las palabras de personas que ya reaccionan de esta forma, y del ejemplo dado por los jefes, el prejuicio tiende a desaparecer, y la actividad de limpieza pasa a agregar valor, ya que ella misma contribuye a los diferentes beneficios.

Otra dificultad se origina en el propio supervisor que no concuerda en dedicar una parte del tiempo de su equipo a la actividad de la limpieza, ya que esto es visto como una pérdida de producción. En el momento que el supervisor comprenda las ventajas de la limpieza, pasa a definir la duración de las tareas junto con el equipo, incluyendo el periodo y la frecuencia para la limpieza.
Los puntos de difícil acceso generalmente son olvidados, trayendo como consecuencia la acumulación de mugre, a veces amenazando la capacidad operacional de las instalaciones. Esto puede ser evitado, haciéndose una lista de verificación, y estableciendo una frecuencia de limpieza de cada uno.

13. SEIKETSU (SALUD)
El SEIKETSU es la perpetuación de las ganancias obtenidas en las actividades del SEIRI, SEITON y SEISO.

Las tres primeras etapas cuidan de lo “hard” o parte física, es decir, de aquello que es material. Son importantes porque, eliminar las inconveniencias relativas a las costumbres, al raciocinio, así como al comportamiento de las personas, que es el aspecto “soft” o parte emocional; no es una cosa tan fácil. En relación con la eliminación de la mugre “visible” acumulada en el local de trabajo, se consigue la participación de todos, permitiendo que haya una reformulación en la mentalidad de las personas a través de la asimilación natural, a medida en que se va llevando a cabo la actividad de las primeras 3S.

El SEIKETSU es ejecutado por la estandarización de las actividades y la mejoría constante de todos.

Se deben elaborar normas buscando reglamentar el raciocinio de las 5S, la organización estructural, la organización de las diversas actividades, etc. Las normas para detalles de las actividades de las 5S que se llevan a cabo el día-a-día, son importantes para que el ambiente se mantenga limpio, sin necesitar de hacer “Días de la Limpieza” a cada rato. El Día de la Gran Limpieza es único. Ocurre una vez en la vida. En esas normas son incluidas instrucciones sobre quién desarrolla qué tipo de actividad, con qué frecuencia y qué método.

Las actitudes de “quien ensucia, limpia” o “mejor que limpiar, es no ensuciar” y “de mi máquina cuido yo” son incorporadas por las personas a través de la integración que pasa a existir entre el hombre y el medio.

El “Control Visual” también es una herramienta bastante eficaz, a ser desarrollada en el SEIKETSU. A través de una sistemática de señalización, auxiliada por colores, se puede identificar rápidamente el comportamiento de algún asunto de control (el que se coloca en la “cabeza” del pez en la Gráfica de Ishikawa o Causa-Efecto). El método de “Dejar al color trabajar” es muy eficiente como una mejoría para sensibilizar a las personas.

Un letrero de las 5S mostrando la evolución de la práctica en los diversos ambientes, es una gran herramienta de control visual.

La instalación de cuadros y paneles en los ambientes provoca una motivación muy buena, volviendo al local de trabajo más agradable.
A medida que se practica el SEIKETSU, las normas se van mejorando, y los ambientes van quedando más agradables. La estandarización (o establecimiento de patrones) de colores es desarrollada, permitiendo la “pintura autónoma”, o sea, el pintado de los ambientes, instalaciones y equipos es hecho por los propios usuarios y operadores.
LISTA DE VERIFICACIÓN (CHECKLIST) DEL SEIKETSU
                        ¿Existen procedimientos para las diversas actividades de las 5S?
                         ¿Los procedimientos son conocidos y comprendidos?
¿El local de trabajo queda limpio, después de la ejecución de los servicios por los propios ejecutantes?
¿El ambiente es agradable para el trabajo?
¿Hay criterios para la evaluación de las 5S?
Las oficinas y los ejecutivos también practican las actividades de las 5S (especialmente la alta gerencia)?
¿Las personas están limpias, bien vestidas y con una postura adecuada?
Existe una infraestructura para la práctica del aseo (baños, vestidores, lavabos en condiciones de ser usadas por el propio presidente de la compañía; cestos de basura, material y personal de limpieza)?
¿Los indicadores de control (cabeza del pez) son monitoreables a través de un “control visual” (uso de colores)?
¿Existe identificación en el lado externo sobre el contenido del lado interno?
¿Las puertas del baño están en buenas condiciones?
¿Hay cuadros informativos y decorativos en las paredes?
DIFICULTADES DEL SEIKETSU
Las actividades del SEIKETSU merecen una atención especial, pues exigen perseverancia. “Si no hay cambio en la mentalidad y en el comportamiento de las personas, y si las instalaciones no son mejoradas (que son fuentes de mugre y problemas), el retorno a la antigua situación es sólo una cuestión de tiempo. El lugar que mejoró rápido, también puede empeorar rápido”.

Para la práctica efectiva del SEIKETSU hay necesidad de una promoción permanente del propio programa 5S. Esto se obtiene a través de evaluaciones, cursos internos, juegos, visitas a otras empresas y entre departamentos de la misma empresa, eventos exclusivos de 5S (se requiere apoyo y participación directa de la alta gerencia) y otras formas creativas que formen parte de la cultura de la empresa.

14. SHITSUKE (AUTODISCIPLINA)
El SHITSUKE es el cumplimiento riguroso de aquello que fue establecido entre las personas, así como de las normas vigentes. Es una actitud de respeto al prójimo.

Cuando la disciplina se consolida, se puede afirmar que lo mismo sucede con el programa 5S.

La falta de disciplina provoca desperdicio de recursos, insatisfacción entre las personas e informaciones imprecisas. El respeto a los demás es fundamental para el éxito del trabajo en equipo, y consecuentemente para el alcance de la sinergia y de la mejoría de la eficiencia de los procesos. El cumplimiento de las normas y procedimientos es un testimonio para pedir el grado de disciplina existente y, por consiguiente, la etapa en la que las 5S realmente se encuentran.

No existe otra forma de aplicar la disciplina sino a través de la discusión de normas y procedimientos, con la participación de todos los involucrados, y que éstos perciban las ventajas de su aplicación.

LISTA DE VERIFICACIÒN (CHECKLIST) DEL SHITSUKE
¿Las normas y los procedimientos son cumplidos rigurosamente?
¿Las personas son puntuales y atienden los compromisos asumidos?
¿Los objetos y documentos son guardados en los locales determinados después de su uso?
¿La relación entre las personas es agradable?
¿Se utilizan los equipos de protección individual?
¿Los datos de control son confiables?
¿Los ambientes son evaluados con la frecuencia establecida?
¿Las órdenes de trabajo son ejecutadas debidamente y en el tiempo previsto?
¿Aquello que se busca es encontrado sin pérdida de tiempo?
¿Queda material sobre mesas, escritorios y tableros después de cerrar el negocio?
DIFICULTADES DEL SHITSUKE

La impuntualidad es la señal más frecuente de falta de disciplina; además, deber ser el primer problema a ser atacado. Las personas siempre intentan explicar su retraso:
                          Hubo un imprevisto
Me avisaron a última hora
El jefe me entretuvo cuando yo venía para acá
La verdad es que el atraso ocurre en función de las prioridades que son atribuidas a los compromisos, o a la falta de planeamiento. Con el tiempo, el atraso pasa a ser visto como un hecho normal, y aquéllos que son puntuales se acostumbran a ser perjudicados pues pierden su tiempo esperando a los demás ¡Eso no es justo!

Las reuniones son los mejores sensores de la falta de disciplina: convocatorias a última hora, sin pauta definida (por lo menos el 90% de las reuniones deben ser cíclicas: Diaria, semanal, quincenal, etc. y esto debe estar establecido por escrito), participantes aburridos o mal preparados, inicio atrasado, conducción sin liderazgo y sin objetividad, conversaciones paralelas, falta de respeto al análisis y a las sugerencias de otros, sin horario de término definido (y si lo hay, no se respeta), sin alcance de los objetivos. Por lo tanto, una campaña sobre puntualidad puede ser un movimiento eficaz para el inicio del SHITSUKE. ¿Qué porcentaje de sus reuniones son NO CÍCLICAS?

El cumplimiento de las normas y procedimientos ocurrirá naturalmente en la medida en que las personas perciban las ventajas de la práctica, principalmente porque al mismo tiempo madurará el espíritu de equipo.




Bibliografía Consultada
Fuente: Libro de Haroldo Ribeiro más información en
http://www.pdca.com.br/
Manuales de trabajo internos